Характеристика та аналіз господарської діяльності організації

2.1 Характеристика та аналіз господарської діяльності організації

 

Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» в Кривому Розі почала працювати у 2003 році. Вона є частиною Фінансової групи «ТАС» яка вкладає інвестиції у перспективні бізнес-проекти, що дозволяє клієнтам отримати вищій відсоток на інвестований капітал.

До складу Інвестиційно-фінансової групи входять фінансові установи:

-           Страхові компанії (Страхова група «ТАС» (не життя), Страхова компанія «ТАС» (життя), Страхова компанія «РуТАС» (Росія));

-           Банки («ТАС-Інвестбанк», «ТАС-Бізнесбанк»);

-           Промислові підприємства («Дніпрометиз», ВАТ «Завод цивільної авіації «20, ВАТ «Кременчуцький сталевар ний завод», Крюківський вагонобудівний завод);

-           Інші підприємства: «Техно-ТАС», ВАТ «Шхуна», Медична клініка-ТАС, Газета «Економічні відомості», «Камет-ТАС».

Від створення у 1998 році в м. Києві «Страхової Групи «ТАС», організація працює у сфері страхування і є не лише провідною компанією, а й стала найкращим партнером, який за будь-яких умов виконує свої зобов’язання.

За свою працю компанія отримала високі нагороди та входила в п'ятірку ТОП-100 кращіх компаній країни:

Стабільність, динамічність та інноваційність розвитку Компанії стали головним фактором залучення нових клієнтів.

На сьогодні організація надалі стрімко розвивається, створюються нові страхові продукти, удосконалюється система управління персоналом та мотивацією. Працює повноцінна наглядацька рада, що стежить за прозорістю бізнесу, визначенням стратегії, побудовою та працею системи ризик-менеджменту, забезпечує перехресні продажі між учасниками фінансової групи «ТАС».

Регіональна мережа складає 10 дирекцій, 37 філій, більше 400 центрів продажів, більше 2000 штатних співробітників та 3000 страхових агентів на Україні.

Структура Страхової групи «ТАС» виглядає так:

Головний офіс
Регіональні дирекції		Дочірня компанія «РуТАС»
Філіали		Філії
Віддалені робочі місця

Рис.2.1. Структура «СГ «ТАС»

Криворізьку філію очолює директор Мостовий Олександр Володимирович. Як вже зазначалося відкрито її в 2003 році. Юридична адреса м. Кривий Ріг, пр. Миру. 31/109. КФ ЗАТ «СГ «ТАС» займає лідерські позиції – 2-ге місце після СК «ОРАНТА». Понад 100 страхових продуктів, комплексних та спеціалізованих страхових програм добровільного та обов'язкового страхування; вигідні знижки, розгалужена мережа – в Кривому Розі дев'ять центрів продажів у всіх районах, додатково в Софіївському районі та м. Інгулець; наявність безкоштовної лінії зв'язку для обслуговування клієнтів; надійний перестраховий захист в Польщі, Німеччині, Америці. Професійність співробітників компанії завжди на першому місці, тому є тренер з навчання страхових агентів, штатні працівники навчаються в головному центрі навчання м. Києві. В цілому штатних працівників по криворізькій філії на 2009 рік – 45 чоловік, страхових агентів – 90 чоловік.

Страховий продукт, як вважають спеціалісти нашої компанії – це не просто програма страхування, це комплекс необмежений лише підписанням договору на папері, він також містить у собі передпродажне обслуговування, проведення консультацій та спілкування з клієнтом, оформлення страхової угоди з повним ознайомленням з умовами і проведенням інструктажу, супровід клієнта протягом дії договору, інформування про акції, нові продукти, у разі настання страхового випадку всебічна допомога.

Секретар -діловод			Директор					Головний бухгалтер
Водій								Бухгалтер
Начальник відділу (спеціаліст) автоматизації страхового обліку
Спеціаліст інформаційних систем		Заступник директора (начальник відділу) з продаж корпоративним клієнтам				Заступник директора (начальник відділу) з продажів фізичним особам
Начальник відділу (спеціаліст) з врегулювання збитків
	Начальник відділу з продажів корпоративним клієнтам (майнові види страхування)						Начальник відділу з продажів фізичним особам (майнові види страхування)
	Начальник відділу з продажів корпоративним клієнтам (фінансові та банківські ризики)						Начальник відділу з продажів фізичним особам (медичне та особисте страхування)
	Начальник відділу з продажів корпоративним клієнтам (відповідальність та обов'язкові види страхування)						Начальник відділу з продажів фізичним особам (відповідальність та обов'язкові види страхування)
							Центри продажів
							Агенти

Рис. 2.2. Організаційна структура Криворізької філії ЗАТ «СГ «ТАС»

Рис. 2.3. Структура страхового портфелю Криворізької філії

Рис. 2.4. Динаміка річних продажів страхових продуктів.

Як бачимо у 2006 році у організації найбільші продажі складало страхування автотранспорту та цивільна відповідальність власників транспортних засобів (ОСАГО), що пов'язано з підписанням і введенням в дію закону України про обов'язкове страхування відповідальності власників ТЗ перед третіми особами. У 2006 році страхування автотранспорту зросло на 7,5% та майна 2,1% у зв'язку з покращенням програм, знижкам, більшої кількості зайнятих агентів. У 2008 році на 26% зросло особисте страхування (медичне, від нечастих випадків, подорожуючих закордон, тощо) знову ж таки у зв'язку з покращенням програм. Але втрати персоналу через недостатню платню та переманювання до конкурентів, недосконала мотивація дала зменшення прибутків по інших видах страхування.

Таблиця 2.1

Основні економічні показники діяльності КФ ЗАТ «СГ «ТАС»

Показник	2006	2007	Абс. відх	Темп росту%	2008	Абс. відх	Темп росту%
Загальний обсяг продажів, млн.грн.	3100	4 235	1135	29	6 240	2005	32
Обсяг продажів на 1 працюючого, грн	22143	30250	8107	26	44572	14322	32
Середньо облік. чисельність.чол. штатного персоналу	29	38	9	23	45	7	16
Середньо облік. чисельність.чол. нештатного персоналу(агенти)	35	60	25	41	90	30	34
Фонд оплати праці	640 тис.грн	850 тис.грн	210	24	1200 млн.	350	29

В цілому за показниками Криворізька філія Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» динамічно розвивається, темпи росту за основними показниками складають від 23 до 29%, а в 2008 році фонд оплати праці – 29%, обсяг продажів на одного працівника та загальний обсяг продажів склали 32%. Лише показники по персоналу 16%, що вказує на зменшення прийому персоналу, можливо плинність.

Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування (страхування транспорту, обов'язкове страхування відповідальності перед третіми особами, нещасний випадок, медичне страхування, страхування майна), надалі агенти самостійно вивчають страхування, намагаються продати продукт, борються з негативом. Що погано впливає на роботу агента, за статистикою компанії такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату (достойної платні, поваги, тощо) звільняється. Штатних працівників обирають серед агентів, але ситуація не краща, навчанням новеньких ніхто не займається. От і з'явилась необхідність щось з цим робити, необхідна система яка слідкувала б за влаштуванням на роботу працівника, його навчанням, атестацією, постійним підвищенням кваліфікації, тощо.

Персонал компанії який є головним у даній роботі, звільняється у зв'язку з недостатньою мотивацією, неувагою керівництва до проблем працівників стосовно потреби в постійному навчанні, повноцінному відпочинку, недостатньої поінформованості співробітників.

Персонал потребує менеджерів з навчання, консультацій з провідними спеціалістами по окремим видам страхування. Отже система управління персоналом розглянути можливість централізації управління персоналом та бухгалтерією. Що надасть можливість ввести штатну одиницю менеджерів з персоналу, закріпити види страхування за певними спеціалістами в Кривому розі, покращити оплату праці і її своєчасність.

2.2 Мотивація та діюча система стимулювання праці персоналу організації

При управлінні персоналом організації застосовуються наступні групи методів:

·     Адміністративно - організаційні методи управління:

1.         Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадових інструкцій,

2.         Використання владної мотивації (видання наказів, розпоряджень, вказівок) при керуванні поточною діяльністю підприємства.

·     Економічні методи управління:

1.         Матеріальне стимулювання праці працівників: бонуси за результатами праці, використання для окремих категорій працівників комісійної форми оплати праці.

·     Соціально-психологічні методи управління:

1.         Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовими портфелями, ручками, блокнотами тощо.

2.         Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні аркуші, виплати медичної страховки, у пенсійний фонд, безпроцентне кредитування і т.ін.), організація корпоративних свят для співробітників і їхніх дітей.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до законодавства організація самостійно установлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про систему оплати праці та матеріального стимулювання працівників регіональних підрозділів ЗАТ «СГ «ТАС» затвердженим головою правління у 2006 році (Додаток А). Усі знову прийняті на роботу співробітники в обов'язковому порядку знайомляться з даним Положенням.

Організація використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників підприємства визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обмежуються. Як базу використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з: посадового окладу, доплат, бонусів.

Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб:

Посадові оклади керівникам, спеціалістам установлюються директором організації на основі штатного розкладу і затверджених меж окладів відповідно до посади і кваліфікації працівника.

При оплаті праці агентів (нештатних працівників) застосовується:

·          комісійна оплата праці за фактично виконану роботу.

Фонд оплати праці організації складає:

·          Основну заробітну плату (посадові оклади);

·          Додаткову заробітну плату (індивідуальні премії за особисті заслуги; щомісячні персональні надбавки; квартальні бонуси; річні бонуси);

·          Заохочуючи та компенсуючи виплати (матеріальна допомога; заохочення; пакет соціальних гарантій та компенсацій організації).

Конкретні розміри бонусів встановлюються зборами правління компанії в залежності від конкретних умов (ступеня ваги робіт і впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для організації, рівня професіоналізму співробітника й ін.)

Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по продажах страхових продуктів. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням компанії.

Розмір премії складає:

·          для спеціалістів - 10% від окладу і відрядного заробітку;

·          для начальників відділів - 30% посадового окладу;

·          для керівників районних відділів - до 30% посадового окладу;

·          для керівників вищої ланки управління – 100%, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні договорів страхування.

Конкретний розмір зниження премії визначається директором організації і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків.

Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.

Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.

Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується.

Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.

Агенти складають найбільшу кількість співробітників (позаштатних). На кожного менеджера в середньому приходиться 10 агентів, але активно працюють лише 3-5. Оформлені вони за договором-дорученням, оплата праці складається з комісійної винагороди. Тому мотивація праці для таких співробітників має свої властивості. Заробітна плата агентів 1 та 2 категорії складається з: комісійної винагороди, яка залежить від категорії агента; надбавки, яка залежить від категорії в процентах від комісійної винагороди субагентів, які приведені даним агентом; накопичувального бонусу (враховуються платежі лише за договорами обов'язкового страхування відповідальності власників транспортних засобів перед третіми особами.

Комісійна винагорода розраховується за формулою:

К=В+І, (2.1)

де В – базовий тариф комісійної винагороди,

І – індекс (для агентів та субагентів І=0, для агентів 2 категорії І=0,5%, для агентів 1 категорії І=2,5%).

Базові тарифи та індекси затверджуються правлінням компанії.

Надбавка нараховується по результатам місяця, агент 2 категорії отримує надбавку в розмірі 15 % від суми отриманої комісійної винагороди субагентів, які входять до його групи; агент 1 категорії отримує надбавку в розмірі 25% від суми комісійної винагороди його субагентів.

Таблиця 2.2

Склад заробітної платні страхових агентів

	Комісійна винагорода	Надбавка у % від суми комісії субагентів	Накопичувальний бонус (лише за полісами автоцивілки)
Агент / субагент	К=В	ні	так
Агент 2 категорії	К=В+1,5	15%	так
Агент 1 категорії	К=В+2,5	25%	так

Накопичувальний фонд агента за квартал до 15000 грн. має бонус 5% від вже виплаченої комісії даному агенту, фонд о 25000 грн. дає 10%, від 35000 грн. – 25%. Агент може назбирати бонус на 70%. Бонус може рахуватися квартально, раз на півроку або бути річним.

Також застосовується преміювання агентів за реалізацію обов'язкового виду страхування. Щоквартально в кожному регіонального підрозділі проводиться конкурс на кращого агента, переможець на 1 місці отримує премію 5000 грн., 2 місце – 3000 грн., 3 місце 1500 грн.

Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ЗАТ «СГ «ТАС» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.

Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у агентів початківців немає зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Низька ефективність взаємовідносин у колективі обумовлена також тим, що:

·          ініціатива і заповзятливість заохочуються незначною мірою, а часто, навпаки припиняються;

·          фонд економічного стимулювання в районних відділеннях не утворюється;

·          райони не несуть економічної відповідальності за ефективність використання матеріальних ресурсів.

У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів в організації не можливий через надання їм лише невеликої комісійної винагороди за виконану роботу. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на страхові продукти. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні організації.

Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з страховими агентами.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ЗАТ «СГ «ТАС» так само є наступні аспекти:

·          В основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.

·          Управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по роботі з персоналом.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.

Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.

4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

·     Розвиток системи управління діловою кар'єрою;

·     Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

·     Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.