Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития

3.         Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития

Структура услуг, предоставляемых 40 крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами, выглядит следующим образом[34]:

• консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами (включая вопросы реорганизации бизнеса и комплексного управления качеством) составляют в портфеле услуг этих фирм - 31%;

• консультирование по вопросам корпоративной стратегии - 17%;

• консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии - 17%;

• консультирование по вопросам развития бизнеса - 16%;

• консультирование по вопросам организационного проектирования – 11%;

• финансовое консультирование - 6%;

• услуги по вопросам маркетинга и продажам - 2%.

С другой стороны, если проанализировать характер клиентов этих фирм, то[35]:

• 22% всех услуг производятся этими консалтинговыми фирмами по заказам от предприятий финансового сектора экономики;

• 11 % - от предприятий по производству товаров народного потребления;

• 11 % - от других промышленных предприятий;

• 10% - от компаний сферы телекоммуникаций;

• 9% - от предприятий энергетического сектора;

• 9% - от правительственных учреждений;

• 9% - от учреждений здравоохранения;

• 8% - от научно-исследовательских организаций;

• 3% - от средств массовой информации и предприятий шоу-бизнеса;

• 2% - от предприятий оптовой и розничной торговли;

• 6% - от других.

Наиболее значимые для мировой экономики тенденции последних двух десятилетий, буквально на глазах меняющие ее структурные параметры, - глобализация, дерегулирование, периодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, повсеместное внедрение и скачкообразные смены поколений информационных технологий, наконец, бурный рост электронного бизнеса — внесли и продолжают вносить решающий вклад в ускоренное развитие индустрии управленческого консалтинга.

Вместе с тем немалую роль играют и динамичное развитие самой управленческой науки и практики, возникновение все новых течений и целых направлений в данной области, несомненно, приводящие к росту спроса на услуги управленческого консультирования.

Последние годы стали для отрасли управленческого консалтинга вторым «золотым периодом» в ее истории. Это было связано, главным образом, с теми радикальными изменениями, которые произошли в это время в экономической среде. Глобализация мировой экономики фактически «погрузила» все предприятия в новые условия бизнеса, изменила привычные правила конкуренции. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому 81 % портфеля заказов ведущих консультационных фирм составляют фактически заказы на услуги по реорганизации бизнеса.

На начало XXI в. этот рынок оценивался почти в 90 млрд. долл. с годовым потенциалом роста порядка 15-20% в течение последних нескольких лет. В начале 1980-х гг. в отрасли управленческого консультирования было занято приблизительно 18 тыс. консультантов, а в настоящее время число специалистов составляет около 700 тыс. человек без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. Объем консалтинговых услуг в 1993 г. составлял около 25 млрд. долл., в 1994 г. — около 34 млрд, в 1995 г. — около 40 млрд. долл. За период 1987-2000 гг. крупнейшая и самая престижная фирма в области стратегического консультирования — McKinsey & Company выросла по объему консалтинговой выручки в 6,8 раза, достигнув отметки в 3,4 млрд. долл. В середине 1950-х гг. на фирме работало всего 540 консультантов, а первый зарубежный офис в Лондоне был открыт в 1959 г. В 2000 г. уже более 7 тыс. ее консультантов, работавших в международной сети из 84 отделений, обслуживали клиентов по всему миру.

Но даже этот бесспорный лидер среди стратегических консультантов выглядит весьма скромно на фоне гигантов, выросших за последние полтора десятка лет из элиты аудиторского бизнеса и системных интеграторов. Самая, пожалуй, успешная из них Accenture (до 2001 г. компания существовала под названием Andersen Consulting) к концу 2001 г. по объему консалтинговой выручки вплотную приблизилась к показателю в 11,5 млрд долл., увеличив ее за 14 лет в 13,5 раза. Более 75 тыс. консультантов Accenture обслуживали клиентов на базе сети из ПО отделений, расположенных в 47 странах мира.

Параллельно с бурным ростом индустрии управленческого консалтинга наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров лидеров отрасли и их транснационализации. Характерно, что по некоторым показателям транснационализации мировые лидеры консалтинговой индустрии уже опережают многих представителей транснациональной элиты промышленного бизнеса. В 1999 г. из десяти ведущих консалтинговых фирм мира девять получали за пределами страны базирования штаб-квартиры более 39% консалтинговой выручки, а четыре — более 50%[36]. В среднем по всем десяти компаниям этот показатель составил 48,9%. Что касается транснациональных промышленных корпораций, то, по некоторым данным, зарубежный компонент в обороте первой десятки крупнейших по продажам ТНК составлял в среднем 39,5%[37]. Укрупнение ведущих консалтинговых компаний и их транснационализация определялись, по существу, одними и теми же факторами, самым важным среди которых было стремление удовлетворять запросы своих основных клиентов — ведущих промышленных корпораций и финансовых институтов мира, которые сами резко увеличились в размерах и стали транснациональными по размаху деятельности. Решение проблем, стоящих перед клиентами подобных масштабов, требовало, чтобы консалтинговая компания обладала способностью мобилизовать сразу огромное число квалифицированных консультантов и организовать из них эффективно работающую единую команду[38]. Это как раз и привело к тому, что наряду с десятками тысяч мелких консультационных компаний, работавших в основном в рамках динамичных национальных рынков, выросла относительно небольшая группа транснациональных гигантов, фактически определяющих лицо мировой консалтинговой индустрии.

Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по своей природе. Проекты по реструктуризации компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизации международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса требуют создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру.

Но увеличение размеров и расширение географии деятельности лидеров мировой консалтинговой индустрии — не единственные изменения в ней. Они затрагивают самые существенные аспекты организации и деловой практики компаний. С наибольшей очевидностью такие фундаментальные сдвиги проявились, пожалуй, в радикальном изменении отношения крупнейших консалтинговых фирм к маркетингу своих услуг. Традиционной позицией в этой области был полный отказ от целевых маркетинговых программ, и тем более от прямой рекламы предлагаемых услуг в средствах массовой информации. Корни такого подхода следует искать в сложившихся еще в довоенный период принципах деловой этики наиболее респектабельных профессиональных фирм, которые отвергали любые маркетинговые мероприятия прямого действия как недостойные.

Все усилия по продвижению услуг на рынок предпринимались партнерами — совладельцами бизнеса в рамках так называемого неформального маркетинга и не особенно координировались[39]. Они проводили семинары и презентации учебного или ознакомительного типа, публиковали статьи и монографии по актуальным для потенциальных клиентов темам, принимали участие в разного рода бизнес-ассоциациях или благотворительных акциях и т.п. В последние же годы большинство лидеров мирового консалтинга создали мощные маркетинговые подразделения, которые не только весьма жестко координируют мероприятия неформального маркетинга (остающиеся важным инструментом продаж профессиональных услуг), но и занимаются планированием крупномасштабных рекламных кампаний с бюджетом в сотни миллионов долларов, а также формированием благоприятного имиджа фирмы и средствах массовой информации. Так, компания Accenture во время переименования потратила на раскрутку нового фирменного наименования около 175 млн. долл.

Кроме того, нарастающее недовольство деловой общественности объединением аудиторской и консалтинговой практик в рамках одной компании, когда одна компания сначала давала советы, а потом сама же проверяла их эффективность, стимулировало процесс отделения консалтинга от аудита. В ряде случаев это привело к выделению консалтинговой практики в отдельные компании (так появились KPMG Consulting, Deloitte Consulting), а в ряде случаев к тому, что компании продали консалтинговую практику, как это сделали Ernst & Young, продавшая свою консалтинговую практику Cap Gemini, и PwC, совсем недавно продавшая консалтинговый бизнес IBM почти за 4 млрд. долл[40].

В странах Восточной Европы консалтинговая деятельность активно развивалась в 1950-е гг. и была практически закрыта в более поздний период под влиянием монополизации производства и исключения конкуренции на рынке. Кроме того, необходимость в привлечении внешних консультантов снижалась благодаря широкой сети научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических служб. Однако уже в конце 1960 - начале 1970-х гг. начали появляться новые консалтинговые фирмы. Обычно они создавались на базе университетов и институтов. Консультированием также стали заниматься многие хозрасчетные научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации. С конца 1970-х гг. начали создаваться малые предприятия, специализировавшиеся в предоставлении консалтинговых услуг. Первоначально они получили развитие в Венгрии и несколько позже в Болгарии, Польше и Чехословакии. Кроме того, создавались совместные консалтинговые фирмы с участием зарубежного капитала. Также создавались фирмы при общественных организациях - научно-технических обществах, союзах. Государственные реформы положительно повлияли на развитие консалтинга. Расширение самостоятельности экономических субъектов и значительная децентрализация решения социально-экономических вопросов создали условия для возникновения институционных форм консультирования. В настоящее время в вышеперечисленных странах консалтинговая деятельность развернулась в полном объеме и рынок таких услуг в этих странах проявляет существенные признаки развитого рынка.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин[41]. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. И именно в последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Кроме первой, проведенной в Париже (1987), были проведены конференции: в Нью-Йорке (1990), Риме (1993), Иокогаме (1996) и Берлине (2000). В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики — индустрией, находящейся в процессе становления.

По мнению профессора Дж. Уилкинсона (шт. Аризона, США), управленческий консалтинг станет, во-первых, еще более специализированным[42]. Консалтинговым фирмам придется последовательно вводить новые специализации, так же как производственные фирмы внедряют производство новых продуктов. В последние годы некоторые фирмы выработали или усилили несколько специализированных областей. Первая из них - это финансовое моделирование, использование программного обеспечения на микрокомпьютерах. Второе — «привязывание» консультанта к одному клиенту. Этот консультант предоставляет консалтинговые услуги по всем аспектам деятельности организации клиента. Третья область - ассистирование на крупных проектах, длящихся от года и более.

Во-вторых, практикующие консультанты будут более тесно взаимодействовать с факультетами бизнес-школ, используя результаты исследований, проведенных в этих академических институтах. В ответ они будут обеспечивать эти исследования необходимыми материалами.

В-третьих, консалтинговые фирмы либо будут оставаться мелкими, либо станут достаточно крупными. Мелкие фирмы будут специализироваться на какой-то одной области. Крупные фирмы будут предлагать широкий круг специализации.

В-четвертых, количество консультантов, не являющихся сотрудниками консалтинговых фирм, будет продолжать расти, поскольку они предлагают качественные услуги за меньшую цену. Но они не вытеснят штатных консультантов, которые предоставляют более объективные услуги.

В-пятых, поскольку число консультантов увеличивается, они вырабатывают более продвинутые способы позиционирования своих услуг.

В-шестых, лучшие выпускники бизнес-школ будут привлекаться в профессию управленческого консультанта.

Если же говорить о темпах и характере развития управленческого консалтинга, то на этот счет среди специалистов нет единого мнения. Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие десятилетия[43]. Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые сумеют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования[44]. Реальное развитие отрасли, как отмечают другие исследователи, вряд ли будет соответствовать этим крайним сценариям, а скорее продемонстрирует некий усредненный вариант, базирующийся на комбинации указанных тенденций. Разумеется, консалтинговая индустрия не обладает иммунитетом против циклических спадов, и недавнее замораживание, а затем и некоторое сокращение численности основного персонала крупнейших консультационных компаний в США на волне ухудшения общей ситуации в американской экономике служит ярким тому подтверждением. Вместе с тем очевидная тенденция к усилению доминирования глобальных по размаху деятельности и широко диверсифицированных в отношении предлагаемых консалтинговых продуктов крупнейших фирм не приводит к вымыванию мелких и средних специализированных компаний, которые продолжают успешно находить свои ниши на национальных рынках консультационных услуг. Но сохраняется огромный потенциал роста и для транснациональных лидеров мирового консалтинга. Их развитие оказывается все теснее связанным со сменой поколений информационных технологий, а потому позволяет им смотреть в будущее с большим оптимизмом.

Заключение

В настоящее время в развитых странах консалтинг стал неотъемлемой частью и важных элементов в развитии экономики. Большие постоянно увеличивающиеся объемы рынка, быстрый рост развития консалтинговых услуг заставили выделить сферу консалтинговых услуг в отдельную отрасль экономики. Объёмы данного рынка достаточно велики и сопоставимы с другими сферами бизнеса. Отрасль консалтинговых услуг опережает некоторые обороты других отраслей экономики. В развитых странах отрасль консалтинговых услуг достигло такого уровня, что привлечение консультантов к решению тех или иных задач в компании считается привычным делом и нормой, подавляющее большинство серьёзных экономических, управленческих и социальных решений принимаются исключительно с привлечением внешних консультантов.

С начало 60-ых годов управленческим консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы «Большой восьмёрки». Расширения списка предоставляемых услуг транснациональными корпорациями входящие в данную группу привело к дальнейшему и существенному развитию рынка консалтинговых услуг в мире.

В мае 1987 г. В Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению, данная конференция открыла новую эру развития консалтинга. Радикальные изменения, происходящие в мировой экономики в конце 20-го и в начале 21 века, внесли в отрасль консалтинговых услуг второй «золотой период» в её истории. Немалую роль в развитии отрасли сыграло динамичное развитие управленческой науки и её практики, возникающие новые течения и целые направления в данной области, приводящие к несомненному росту спроса на консалтинговые услуги. Глобализация экономики, дерегулирование, периодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, повсеместное внедрение и скачкообразные смены поколений информационных технологий, а также бурный рост электронного бизнеса – также внесли и продолжают вносить решающий вклад в ускоренное развитие индустрии консалтинга.

На развитие данной отрасли, как и на другие отрасли экономики, влияет система тенденции циклического развития, подразумевающая стандартные спады и подъемы, характерные каждому экономическому развитию в процессе определённого промежутка времени. В связи с этим у специалистов нет единого мнения о темпах развития консалтинга. На этот счёт существует два сценария развития. Но большинство из экспертов сходятся во мнении, что отрасль продемонстрирует рост темпа развития. Развитие сферы консалтинговых услуг достигло такого пика, что тенденции к расширению деятельности на мировых рынках и широкая диверсификация услуг крупных транснациональных фирм не приводит к «вымыванию» с рынка мелких и средних фирм, наоборот данная тенденция не мешает им дальше успешно функционировать и расширяться.

В России зарождение консалтинга началось в советский период, примерно с 1978 года, в 80-ые гг. происходило интенсивное развитие консалтинга, а профессиональное развитие консалтинговых услуг, началось в начале 90-ых гг., в это время появляются зарубежные консалтинговые фирмы, и начинается рост оборотов на рынке. Российский консалтинг в 90-е года был, слаб и развивался не уверенно с периодическими циклами подъёма и спада, в это время, он был «непрофессиональным». Предприниматели в большинстве своем случаев уверенно считали себя слишком компетентными в любых вопросах, чтобы обращаться в специализированные консалтинговые агентства и платить деньги за «непонятные услуги». Сегодня ситуация на российском рынке совершенно иная, чем в период 90-х гг. Картина бизнеса стала более цивилизованной, и консалтинговые услуги отвоевали себе значительный кусок на российской рынке – объем этого куска составляет более 2 млрд. долларов, и эта цифра на данном этапе растет. На данный момент во время финансового кризиса, впервые за десятилетие рынок консалтинга сократился как в номинальном, так и в реальном выражении. Тем не менее, самые мрачные прогнозы участников рынка в 2009 году не оправдались.

Список литературы

1.    Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.

2.    Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г.

3.    Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г.

4.    Верников Г.В. Что такое консалтинг? – М.: Дашков и К, 2001 г.

5.    Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование – М.: РИП-холдинг, 2004 г.

6.    Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

7.    Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

8.    Дэвид. А Аакер. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента – М.: Питер, 2002 г.

9.    Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

10.  Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнеса к корпоративной информационно-управленческой системе – М.: Горячая линия – Телеком, 2004 г.

11.  Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Консалтинг – М.: Альпина бизнес бук, 2007 г.

12.  Макхэм К. Консалтинг – М.: Дело и сервис, 2000 г.

13.  Майстер Д. Консалтинговые услуги – М.: АКЭУ, 2006 г.

14.  Милёшин В.Л. Консалтинговые услуги. Калуга: Луч, 2001 г.

15.  Минатулаев Н.А. Что такое управленческое консультирование – М.: Евразия, 2007 г.

16.  Попов С.А. Стратегическое управление М.: ЭКО, 2001г.

17.  Посадский А.П. Основы консалтинга – М.: ГУ ВШЭ, 2006 г.

18.  Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

19.  Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа – Харьков: Юпитер, 2002 г.

20.  Юксвярав Р.К Хабакук М.Я Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: 2007 г.

 
Приложение 1

Рейтинг ведущих консалтинговых групп России по итогам первого полугодия 2001 г

Место по итогам 1-го полугодия 2001 г.	Место по итогам 1-го полугодия 2000 г.	Консалтинговая группа	Местоположение центрального офиса	Совокупная выручка* за 1-е полугодие 2001 г. (тыс. руб.)	Совокупная выручка* за 1-е полугодие 2000 г. (тыс. руб.)	Прирост выручки (%)	Среднее число специалистов	Выручка на одного специалиста
1	1	IBS	Москва	392 775,7	221 750,4	77,1	460,0	853,9
2	2	«Юникон/МС»	Москва	126 417,9	95 186,3	32,8	230,0	549,6
3	8	«РОЭЛ Консалтинг»	Москва	100 989,0	42 350,0	138,5	131,0	770,9
4	3	«Объединенные консультанты ФДП»	Москва	82 303,2	60 179,8	36,8	134,0	614,2
5	9	ФБК (PKF)	Москва	78 207,1	39 932,3	95,8	111,0	704,6
6	7	БКГ (Бизнес Консалтинг Груп)	Москва	74 763,4	42 632,9	75,4	57,0	1 311,6
7	6	Группа «Центринвест»	Москва	62 809,5	44 021,1	42,7	60,0	1 046,8
8	13	«Топ-аудит»-»Порт-аудит»	Москва-Тюмень	60 330,7	26 637,5	126,5	83,4	723,4
9		«Росэкспертиза»	Москва	57 072,0	н. д.	н. д.	49,5	1 153,0
10	11	«Консалтинг. Аудит»	Новосибирск	54 125,8	31 169,9	73,6	27,7	1 954,0
11	5	«Вегас-Лекс»	Москва	50 810,0	46 942,0	8,2	49,0	1 036,9
12	12	«Гориславцев и Ко. Аудит»	Москва	45 504,3	29 582,7	53,8	35,0	1 300,1
13	30	«Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) Лтд.»	Москва	42 879,0	4 596,0	833,0	56,0	765,7
14	10	«Современные бизнес-технологии»	Москва	35 530,0	33 511,4	6,0	19,5	1 822,0
15		«Внешаудит-ПАКК-Универс-аудит»	Москва	34 745,5	н. д.	н. д.	148,0	234,8

Услуги в области финансового управления

№	Место в рейтинге	Консалтинговая группа	Услуги в области финансового управления (тыс. руб.)
1	2	«Юникон/МС»	24 981,70
2	5	ФБК (PKF)	22 668,70
3	16	«НИКойл»	21 853,60
4	9	«Росэкспертиза»	21 679,00
5	7	Группа «Центринвест»	15 074,00
6	18	«Что делать Консалт»	12 682,30
7	15	«Внешаудит-ПАКК-Универс-аудит»	8 586,00
8	12	«Гориславцев и Ко. Аудит»	8 210,20
9	8	«Топ-аудит» Порт-аудит»	7 640,90
10	19	НВП ИНЭК	7 520,70

Услуги в области стратегического планирования и организационного развития

№	Место в рейтинге	Консалтинговая группа	Услуги в области стратегического планирования и организационного развития (тыс. руб.)
1	3	«РОЭЛ Консалтинг»	96 863,00
2	1	IBS	56 809,20
3	6	БКГ (Бизнес Консалтинг Груп)	24 671,90
4	7	Группа «Центринвест»	20 727,00
5	2	«Юникон/МС»	15 229,90
6	14	«Современные бизнес-технологии»	14 352,20
7	15	«Внешаудит-ПАКК-Универс аудит»	11 723,70
8	5	ФБК (PKF)	11 334,40
9	9	«Росэкспертиза»	10 648,00
10	16	«НИКойл»	10 526,60

Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью

№	Место в рейтинге	Консалтинговая группа	Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью (тыс. руб.)
1	6	БКГ (Бизнес Консалтинг Груп)	21 681 381,10
2	7	Группа «Центринвест «	10 678 000,00
3	2	«Юникон/МС»	3 788 730,00
4	12	«Гориславцев и Ко. Аудит»	2 298 000,00
5	71	«НВМ Консалтинг»	2 191 213,00
6	79	Аналитический центр	1 161 422,00
7	14	«Современные бизнес-технологии»	825 460,00
8	91	Агентство рыночных исследований и консалтинга «Маркет»	804 375,00
9	82	Центр поддержки предприятий, Пермь	708 579,00
10	43	«Эккона»	512 270,00

Налоговый консалтинг

№	Место в рейтинге	Консалтинговая группа	Налоговый консалтинг (тыс. руб.)
1	4	«Объединенные консультанты ФДП»	53 361,30
2	5	ФБК (PKF)	35 561,60
3	11	«Вегас-Лекс»	15 254,00
4	10	«Консалтинг. Аудит»	15 092,40
5	2	«Юникон/МС»	12 612,60
6	8	«Топ-аудит»--»Порт-аудит»	11 316,00
7	28	Центр экономических экспертиз «Налоги и финансовое право»	9 594,80
8	20	«БДО Руфаудит»	7 072,70
9	25	«2К Аудит -- Деловые консультации»	6 753,20
10	15	«Внешаудит--ПАКК--Универс-аудит»	6,00

[1] Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.

[2] Дэвид. А Аакер. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента – М.: Питер, 2002 г.

[3] Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.

[4] Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнеса к корпоративной информационно-управленческой системе – М.: Горячая линия – Телеком, 2004 г.

[5] Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.

[6] Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г.

[7] Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование – М.: РИП-холдинг, 2004 г.

[8] Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г.

[9] Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г.

[10] Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

[11] Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

[12] Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

[13] Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

[14] Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

[15] Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

[16] Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

[17] Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

[18] Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

[19] Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

[20] Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

[21] Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

[22] Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

[23] Посадский А.П. Основы консалтинга – М.: ГУ ВШЭ, 2006 г.

[24] Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование – М.: РИП-холдинг, 2004 г.

[25] Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

[26] Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

[27] Майстер Д. Консалтинговые услуги – М.: АКЭУ, 2006 г.

[28] Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г.

[29] Майстер Д. Консалтинговые услуги – М.: АКЭУ, 2006 г.

[30] Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г.

[31] Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г.

[32] Минатулаев Н.А. Что такое управленческое консультирование – М.: Евразия, 2007 г.

[33] Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г.

[34] Юксвярав Р.К Хабакук М.Я Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: 2007 г.

[35] Юксвярав Р.К Хабакук М.Я Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: 2007 г.

[36] Попов С.А. Стратегическое управление М.: ЭКО, 2001 г.

[37] Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

[38] Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа – Харьков: Юпитер, 2002 г.

[39] Минатулаев Н.А. Что такое управленческое консультирование – М.: Евразия, 2007 г.

[40] Макхэм К. Консалтинг – М.: Дело и сервис, 2000 г.

[41] Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

[42] Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

[43] Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

[44] Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.