Навигация
Системи роботи з кадрами та характеристика їх складових
37475
знаков
0
таблиц
0
изображений
2. Системи роботи з кадрами та характеристика їх складових
Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми і методи. Вона розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами для визначення генерального напряму і засад роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них.
Кожна фірма розробляє свої власні принципи кадрової політики. До загальних принципів, характерних для більшості фірм, відносять: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність і відсутність дискримінації.
Кадрова політика визначається рядом факторів.
Зовнішні: національне трудове законодавство, взаємовідносини з профспілками, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці.
Внутрішні: структура і цілі організації, територіальне розміщення використовувані технології, виробнича і управлінська культура.
Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою концепціями є елементом загальної концепції розвитку організації.
Механізм реалізації кадрової політики — це система планів, норм нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.
Кадрові стратегії. Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, як саме досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні (ля цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов'язаних або з її розвитком, або з перетворенням.
Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.
Кадрова стратегія відноситься до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходить з останньої, розвиває її і деталізує.
Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою організації на ринку реалізуються в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації, фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).
Відповідність функціональних кадрових стратегій певним групам і видам генеральних стратегій.
Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків на основі зниження цін.
Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залученні і закріпленні працівників касових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного типу.
Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими.
Відповідна до неї кадрова стратегія повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагаються лідерські і підприємницькі здібності.
Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.
Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія також повинна відповідати одній з вищеназваних.
Стратегія зростання характерна насамперед для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв'язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.
Відповідна кадрова стратегія повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.
Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.
Відповідна орієнтація кадрових стратегій уданому випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньо фірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.
Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності (інвестування) виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.
Основні моменти відповідної кадрової стратегії будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.
Комбінована та селективна стратегії включають в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.
Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому відношенні виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступально-оборонну — комбінована стратегія; чисто оборонний — стратегія скорочення діяльності.
Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.
Формальна та неформальна системи управління персоналом.
У формальній системі:
а) властивою є жорстка ієрархічність;
б) зв'язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;
в) використовуються жорсткі посадові інструкції;
г) підлеглим видаються вичерпні завдання;
ґ) у працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;
д) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник.
Неформальна система:
а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;
б) дає простір горизонтальним зв'язкам;
в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;
г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;
ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;
д) формулює головну мету для працівника — розв'язати проблему, надати результат;
є) дає змогу виконавцеві самому брати участь у постановці завдання, яке йому належить виконувати;
є) завдання видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій. Число контрольованих показників зводиться до мінімуму.
Похожие работы
... і управління капіталом" та активами підприємства, передбачає вибір між окремими альтернативами, завжди відбувається в рамках вирішення протиріччя «дохідність ризик». 12 Кругляк О.В. Управління грошовими потоками підприємства//Формування ринкових відносин в Україні – 2003. №2 – с.63-65 Управління грошовими потоками і управління капіталом Консервативна модель управління грошовими ...
... і, це ставить особливі вимоги до неї. При цьому вважаємо, що не слід копіювати зарубіжні зразки, адже вітчизняним розробкам притаманна глибина й ідентичність економічній ситуації. ІІІ. Удосконалення моделі фінансової звітності сільськогосподарських підприємств За сучасних умов господарювання інформація стає одним із видів ресурсів. Зростає інтерес різних груп користувачів До звітності як ...
... , детально описує схему функціонування; 3. розкриває принципи та методи керівництва підприємством; 4. містить програму управління фінансами без якої неможливо проводити справу та забезпечувати ефективність її виконання; 5. показує перспективи розвитку підприємства інвесторам та кредиторам; Наказом Міністерства економіки України, за номером №277 від 25,12,2000 року було затверджено Положення про ...
... , як правило, особи з наступного за рівнем керівництва нижчого рівня управління. Дані поради: • визначають політику (правила і процедури) підпорядкованих їм підрозділів, сумісну з іншими рівнями управління організацією; • відповідають за координацію діяльності підрозділів, підлеглих керівнику, до якого належить рада; • відповідають за інтеграцію діяльності цих підрозділів з нижчими і вищими рі ...
0 комментариев