Социальная ответственность менеджмента перед обществом в целом, и перед человеком и предприятием

5. социальная ответственность менеджмента перед обществом в целом, и перед человеком и предприятием.

Вывод:

Новая парадигма управления отказывается от управленческого рационализма классических школ менеджмента. Она применяет правильность воздействий на внутренние факторы организации, гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Использовать в управлении теории систем, ситуационный подход к управлению, признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед индивидом, работающим в организации.

1.10. Особенности управления в обществе

С работниками, имеющими высокие профессиональные навыки и высокие социальные потребности, деятельность которых носит творческий характер подходит коллегиальный стиль управления. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений.

Низкоквалифицированные рабочие требуют постоянного надзора и контроля, как правило для них существует риск здоровья, когда часто возникающие экстремальные условия требуют быстрого принятия решения и строгого соблюдения дисциплины при их реализации. Для таких коллективов лучше использовать авторитарный стиль управления.

Вывод: в зависимости от квалификации персонала организации, и рода рабочей деятельности можно назвать две явных особенности управления - это демократический (коллегиальный) стиль управления и авторитарный.

2. Понятие целевого образа: его структура и динамика, а также норм и правил в управлении 2.1.Цели как факторы управленческой деятельности. Виды целей

Цель[6] есть – конечное конкретное состояние или желаемый результат, который стремится добиться группа, работая в месте.

Цель – состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Виды целей:

Они подразделяются на стратегические и тактические.

Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические – при решении оперативных задач управления.

При формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей.

Цели бывают траекторными и точечными:

Траекторные, или, как их еще называют, направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменятся состояние управляемого объекта.

Точечные цели формируются как стремление достичь в полнее конкретного результата.

Вывод:

Существуют разные виды целей, так цели делятся на стратегические и тактические, цели траекторные и точечные.

2.2.Целевая аудитория

Целевая аудитория – часть аудитории, объединенная общими демографическими характеристиками и культурными вкусами, на которую рассчитывают создатели товаров и услуг.

Определение целевой аудитории:

Целевая аудитория описывается различными социально-демографическими показателями.

Например, для организаций, с точкой зрения управления как взаимодействия целевой аудиторией является персонал организации.

Вывод:

Чтобы заниматься какой-либо деятельностью (научной, управленческой и т.д.), нужно прежде всего выяснить на кого она направлена, кому это нужно. Только после того как будут найдены ответы на эти и другие вопросы, следует выбирать методы работы в этой сфере. Иначе все приложенные усилия могут оказаться напрасными, т.к. та общественность, на которую они были направлены, не нуждается в этих услугах, товарах и др.

2.3.Методы работы с целевыми образами

К методам роботы с целевыми образами относится постановка целевого образа, описание его характеристик, способы достижения, с кем можно достигнуть этой цели, с кем можно охватить и воздействовать на этот целевой образ.

Постановка целевого образа происходит путем описания его характеристик: пол, возраст, статус, национальность и др.

Также определяются люди, организации которые могут помочь в достижении и воздействии на целевой образ. Например, с помощь СМИ организация может донести информацию до целевой аудитории. А с помощью фирм поставщиков получить материал для создания продукции.

Вывод: к методам работы с целевыми образами относятся постановка самой цели, описание ее характеристик, нахождение организаций или людей с помощью которых можно достичь и воздействовать на целевой образ.

  2.4.Нормы в составе управленческого проекта

Нормативы – поэлементное составляющие норм.

Нормирование – процесс анализа использования ресурсов или состояния других параметров системы управления, разработки, согласования и утверждение нормативов и норм.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам.

Нормативы устанавливаются по всем важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей.

Организация должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экономические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.

Вывод:

Нормативы – это важный аспект не только в социальной, но и в управленческой деятельности, при управлении, принятии решений нельзя об этом забывать. Но для каждого коллектива находящегося в определенном городе, занимающимся конкретным видом деятельности нормативы будут персональные. Также нужно учитывать, что по мере течения времени меняются и нормативы и их роль постоянно возрастает.

Вывод по главе:

Целевой образ – это средство, при помощи которого человек стремится к поставленной цели. В это понятие входят – цели, целевая аудитория, нормы и правила, методы работы с целями. При работе с целевыми образами необходимо учитывать нормы и правила, принятые в коллективе. После изучения всей этой информации нужно разрабатывать наиболее подходящий метод для конкретного случая.

3. Понятие связи, их теоретические интерпретации, а также отношений, ценностей и чувств в управлении 3.1.Причинные, факторные и обменные связи в управлении

Причинные связи[7] – это связи, которые возникают в результате возникновения какой-либо причины (проблемы) и заканчиваются после ее решения.

Факторные связи – связи, возникающие между сотрудниками вследствие внешней причины, и длятся длительное время.

Обменные связи – это связи, возникающие между сотрудниками вследствие взаимовыгодного сотрудничества, обмена информацией.

Вывод:

Управление не возможно без причинных, факторных и обменных связей.

3.2.Компенсационные горизонтальные и вертикальные связи

Вертикальные связи – связи между подчиненными и прямыми начальниками.

Компенсационно-вертикальная связь – это когда к выданному приказу выдается дополнительный приказ, дополняющий предыдущий.

Горизонтальная связь – связь между равными по уровням индивидам или структурными подразделениями.

Компенсационно-горизонтальная связь – это когда например, менеджеры двух одинаковых по функциям отделов проработали расписание для этих отделов, через какое-то время один менеджер сообщает другому о внесенных изменениях.

Вывод:

Существуют различные виды связей, наиболее устойчивыми являются горизонтальные и вертикальные связи. Формирование связей это важный и сложный процесс.

3.3.Методы диагностики связи и отношений

Диагностика (от гр. – способность распознавать) – установление и изменение признаком, определяющих развитие ситуаций и позволяющих предотвратить нежелательные отклонения в ее развитии. Используется при подготовке альтернативных вариантов решений.

При диагностике используется метод системного анализа.

Системный анализ дает возможность связывать теоретические выводы с реальной системой производства.

С помощью системного анализа исследуются виды отношений на всех уровнях иерархии.

3.4.Влияние ценностей и чувств на поведение членов управленческой общности

Менеджер должен учитывать ценностные ориентации людей при постановке целей и разработке способов их достижения.

В жизни и работе почти каждого человека может иметь место рас­хождение его убеждений и ценностных ориентаций предприятия, где он работает. При таком положении могут возникать не только внут­ренние, но и внешние конфликты. Личность с определенными чертами характера и ценностными ориентациями может открыто выступить против несправедливых действий своего руководства, которому тогда предстоит доказать свою правоту.

В ценностных ориентациях большую роль играют групповые нор­мы, или правила, принципы, принятые в коллективе. Это, например:

·      гордость за свою организацию;

·      достижение поставленных целей;

·      получение нормальной прибыли;

·      коллективный труд в данной группе;

·      планирование всех видов работ;

·      совершенствование профессионализма;

·      приверженность к нововведениям;

·      лояльность к клиентам и заказчикам;

·      защита членов группы с позиций честности и справедливости.

·      Каждый руководитель должен подходить к работе с учетом этих

ценностных ориентаций, особенно при принятии управленческих решений.

В таких случаях менеджер, от которого зависит удовлетворение данных притязаний, должен учитывать многие факторы, начиная с общественного мнения коллектива, профессиональной подготовленности и квалификации претендента и до возможных перспектив для других сотрудников и пользы от предстоящих перемен для руководимого им предприятия.

Вывод:

В разных организациях. в ценностных ориентациях большую роль играют групповые нормы, принятые в коллективе. Из всего вышесказанного следует, что каждый управленец должен учитывать эти факторы при принятии решений

3.5.Формальные и не формальные общности в управлении

 

Формальную[8] составляют руководитель и его подчиненные, находящиеся в зоне его контроля. Например, директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов. В процессе работы происходит объединение людей в группы, которые являются неформальными, ибо образуются спонтанно, а не по воле руководства. Таким образом, внутри формальной организации существует сеть неформальных групп, составляющих неформальную организацию.

Западные специалисты выделяют 5 ступеней формирования неформальных групп. На первой ступени люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например, на опасность. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное – стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным.

Вывод:

На мой взгляд, в любой организации должны быть неформальные группы. Руководство должно проводить корпоративные вечеринки, праздники и другие мероприятия для формирования и образования неформальных групп. Если люди работают в коллективе со здоровой атмосферой, то и результаты их труда будут более высокими. Но при этом управляющие не должны перестараться в предоставлении свободы подчиненным, чтобы они не забывали про свои обязанности в этой организации.

4. Решения в системах управления: принятие и исполнение, роль проблем в управлении   4.1.Решение как процесс и результат

Решение[9] – волевое воздействие человека на объект управления для решения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Решение – предписание к действию с целью решения проблемы.

Решение – есть план разрешения проблемы.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Компоненты управленческого решения:

·          Акт выбора альтернатив;

·          Способ разрешения проблемы;

·          Управляющее воздействие;

·          Процесс.

Решение есть результат труда руководителя получаемый в процессе переработки информации, которая является основным предметом труда руководителя.

Решение как процесс предполагает очередность действий субъекта управления.

Процесс – цикличность цикла состоит из строго определенных стадий:

1.разработка и принятие управленческих решений;

2.организация выполнения и контроля управленческого решения.

В этом случае решение должно соединять процесс и результат.

Под управленческим решением понимается:

·          Поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

·          Конечный результат постановки выработки управленческого решения.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

·     стратегическое планирование;

·     управление управленческой деятельностью;

·     управление человеческими ресурсами;

·     управление производственной и обслуживающей деятельностью;

·     формирование систем управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

·     управленческое консультирование;

·     коммуникация с внешней средой.

Управленческое решение – развернутый во времени логически-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Вывод:

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Принятие управленческого решения – это процесс, а результат этого процесса – это само решение. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность.

4.2.Факторы управленческих решений

Под качеством управленческого решения следует понимать степень его

соответствия характеру решаемых задач функционирования и развития производственных систем.

На качество принимаемых решений могут влиять самые разнообразные факторы:

1.         законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения.

2.         четкая формулировка цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты.

3.         организационные структуры управления.

4.         методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими - иная).

5.         объем и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровень профессионализма, опыта, интуицией кадров.

6.         время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюктуры, непоследовательного поведения политиков).