Особливості організації управлінського контролю в органах державної влади

2. Особливості організації управлінського контролю в органах державної влади

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно до плану.

Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія виміру повинна показувати масштаб відхилення від стандарту й точно вказувати його причину. Це пов’язано з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, більша частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корінь тієї або іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення й домогтися повернення організації до коректного функціонування.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення значення яких-небудь внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів.

Важливо підкреслити, що причини виникаючих проблем можуть бути будь-яка змінні величини й що внесок у відхилення отриманих результатів від бажаних може давати сполучення різних факторів. Природно тому менеджер не може вибрати якусь одну коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує тільки що виниклу проблему. Перш, ніж вибрати коригувальна дія, необхідно зважити всі наявні фактори, що відносяться до даної проблеми, внутрішні змінні і їхні взаємозв'язки. Оскільки всі підрозділи організації так чи інакше зв'язані між собою, будь-яка велика зміна в одному з них торкнеться всієї організації. От чому менеджер повинен спочатку переконатися, що коригувальна дія, що вживається їм, не створить додаткових труднощів, але допоможе їх дозволити. Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер намагається уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, однак, у довгостроковому спричиняють більші витрати. Люди є невід'ємним елементом контролю в органах державного управління, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінку співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. Це особливість і разом з тим велика проблема органів державної влади. Більшість результатів контролю не відповідають дійсності, а отримані чи сфальсифіковані лише тому, що службовці прагнуть вислужитися перед вищим керівництвом.

На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

Співробітники організації звичайно знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони знають, що їхні помилки й досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти й найбільше послідовно виконує процедуру контролю. Послужить із усією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі звичайно роблять те, що начальство хоче побачити від них при перевірці, буде найчастішою правдою.

Контроль часто впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованим на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

Як уже було сказано вище, праця службовців у більшості випадків не може бути обміряна кількісно, також є складності з якісними вимірами результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робітників. До числа таких методів можна віднести анкетування, співбесіда, самоаналіз і деякі інші.

Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної їм енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що затратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого – затратившого меншу кількість енергії.

Вимір розумових навантажень, їхнього рівня й структури не може бути в цей час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цього завдання можливо іншими методами.

Будь-який трудовий процес - це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватні рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес рішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: одержання інформації – аналіз – прийняття рішень – реалізація рішень.

Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох факторів: одержуваною інформацією й результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих факторів.

Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірення наміченого й виконаного планів робіт. Такий підхід у керуванні організацією називається керування за результатами (МБО).

Даний підхід активно використовувався в Лисичанському міському центрі зайнятості у період становлення організації. Існували як річні й квартальні плани, так і місячні й тижневі. Однак, на сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників центру використовуються тільки стандартна квартальна звітність. Це ж простежується й в інших організаціях - як тільки фірма досягає певного запланованого становища, так відразу керівники забувають про одній з функцій керування - контролі.

Більше складною є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результаті: не те, який внесок вніс керівник у його досягнення, а те, що вийшло насправді. Якщо хочеш довідатися, як працює керівник, то з'ясуй, чого домагаються його працівники: по тому, яких результатів вони досягають, стає ясно, як він керує. Даний підхід представляє розвиток концепції керування за результатами, що була сформована в консультаційній практиці фінських учених. Відповідно до їх концепції потрібно визначити ключові результати для кожного керівника підрозділу, призначити строки й домагатися їхнього дотримання, максимально використовуючи всі ресурси. Російський вчений Ю. Красовский, опираючись на вищевикладену концепцію, приводить свою методику кінцевої оцінки. У відмінності від фінських учених він пропонує проводити «розгорнуту оцінку кінцевого результату щораз, коли він «має місце бути», причому особлива увага, на його думку, необхідно приділяти саме складанню такої «розгорнутої оцінки». Методологія складання «розгорнутої оцінки» складається з наступних етапів. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду того, що він дає кожній зі стратегій, позначених метою організації й затверджених вищою ланкою керування. По-друге, аналізується часовий діапазон дії отриманого результату. «Кінцевий результат тільки тоді може бути ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішної діяльності фірми.» Третім параметром зважується вплив результату на різні інтереси: зовнішні – постачальники, підрядники, клієнти, партнери; внутрішні – керівники підрозділів і служб, фахівці, інші працівники.

Четвертий параметр відбиває витрати часу на досягнення кінцевого результату.

Для оцінки ділових якостей керуючих:

·           визначити нормативи;

·           оцінка за фактичними результатами, а не по процесі;

·           зіставити результати.

Для керуючих вищої й середньої ланки важливий результат, а не зусилля, їм не важливий факт збігу обставин. Таким чином можна сформулювати певні критерії характеристики ефективного контролю в органах державної влади:

1.         Стратегічна спрямованість контролю. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відбивати загальні пріоритети організації й підтримувати їх.

2.         Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю складається не в тім, щоб зібрати інформацію, установити стандарти й виявити проблеми, а в тім, щоб вирішити завдання, що коштують перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їхні результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більше важливого місця, чим справжні цілі організації.

3.         Відповідність справі. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію.

4.         Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у винятково високій швидкості або частоті його проведення, а в тимчасовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, що адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш підходящого тимчасового інтервалу такого роду визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкістю вимірів і витрат на проведення вимірів і поширення отриманих результатів.

5.         Гнучкість контролю. Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів рідко бувають, сполучені з необхідністю серйозних змін у системі контролю.

6.         Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль із погляду тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю занадто складна й люди, взаємодіючі з нею не розуміють і не підтримують її, – така система контролю не може бути ефективної. Надлишкова складність веде до безладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, взаємодіючих із системою контролю й реалізуючих її.

7.         Економічність контролю. Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючим удосконаленням і поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно більших витрат зусиль і засобів.

8.         Не маючи у своєму розпорядженні такого древнього інструмента контролю, як кваліфікований бюрократичний апарат, керівники свідомо обмежують досконалість системи керування організації.

9.         При всім достатку в будь-якій сучасній організації комп'ютерів, більшість «паперові» технології керування. Це позбавляє керівника можливості стежити за ситуацією.

10.      Створення комп'ютерної системи дозволить виявити фінансові й інформаційні потоки в компанії, які у свою чергу визначать її оптимальну структуру.

11.      Нові технології контролю – єдиний спосіб здійснити централізацію керування великою організацією, не збільшуючи «адміністративну вертикаль».

3. Напрямки та механізми вдосконалення системи внутрішнього контролю, як функції менеджменту органів державної влади

Важливе місце в системі внутрішнього контролю посідає стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати спільні пріоритети державних установ і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом «витрати – ефект» ніколи не повинна служити критерієм для рішення – чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в галузях, які не мають стратегічного призначення, не слід вимірювати дуже часто і про отримані результати можна нікому не повідомляти до того часу, коли відхилення від стандарту не стануть надто великими.

Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне призначення, то в кожній такій ділянці обов’язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність не підлягає вимірюванню. Звичайно, що конкретні дільниці в різних устаноах будуть різними, але всі вони потребують ефективних систем контролю.

Орієнтація на результати створює певні передумови ефективного функціонування оскільки зачіпає не лише безпосередні механізми впливу через адміністративну підпорядкованість, а й через вплив на психологічном рівні. Кінцева мета контролю складається не з того, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а з того, щоб розв’язати задачі, які стоять перед організацією. Проведення вимірювань і повідомлення про їхні результати важливі лише як засіб досягнення цієї мети. Для того щоб контроль був ефективним, необхідно старанно слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж дійсні цілі органу державної влади.

Більше того, безглуздо повідомляти, що ваша система спрямована на отримання конкретних результатів, якщо фактично вона не може їх досягти. Безглуздо володіти точною інформацією про різноманітні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коректувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю необхідна лише тоді, коли йдеться про тих осіб, які мають право впливати на головні відповідні зміни справи. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то скоріше за все причина полягає в необхідності вдосконалення структур прав і обов’язків, а не процедури вимірювання. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління.

Так, контроль буде ефективним тільки тоді, коли установа фактично досягла намічених цілей і може сформувати нові цілі, які забезпечать її існування в майбутньому.

Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об’єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливе. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, суспільно прийнято оцінювати ефективність торгівлі способом встановлення деякої квоти і порівняння з нею реального об’єму продажу в доларах. Але це може призвести до великих втрат, оскільки насправді успіх визначається не обсягом продажу, а рівнем прибутку. Багато факторів можуть призвести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати надто високі знижки або надто високий рівень обслуговування після продажу, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ж ціни можуть зрости внаслідок інфляції. В подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші від кожного продажу, а не заробляти їх.

Для того, щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінки, які адекватно відповідають контрольованому явищу. значення найбільш відповідного часового інтервалу такого виду визначають з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості вимірювання і витрат на проведення вимірювання і розповсюдження отриманих результатів.

Крім цього, найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш ніж вони набудуть серйозних розмірів. Таким чином, система ефективного контролю – це система, яка дає потрібну інформацію потрібним особам до розвинення кризи.

Гнучкість контролю. Якщо щось можна спрогнозувати, то контроль стає менш потрібним. Контроль, як і плани, має бути достатньо гнучким і пристосовуватися до будь-яких змін в системі контролю. Без достатнього ступеня гнучкості система контролю не буде дійсною у тих ситуаціях, для яких вона призначена. Так, наприклад, якщо раптово виникає новий фактор витрат, спричинений необхідністю адаптації до недавно прийнятого законодавства, до тих пір, доки він не буде введений у систему контролю фірми, вона не зможе простежувати виробничі витрати.

Як правило, найбільш ефективний контроль – це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. прості методи контролю потребують менших витрат, вони економічні. Але найголовніше те, що, якщо система контролю дуже складна, то люди, які взаємодіють з нею, не розуміють і не підтримують її. Така система контролю не може бути ефективною. Надмірна складність веде до втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю і реалізують її.

Існує багато прикладів організацій, що витрачали багато засобів на розроблення витончених методів контролю, які ніколи не використовувались, тому що були надто складними для людей, які повинні були їх використовувати.

Однією з основних вимог до ефективного контролю є його економічність. Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю досконалості в роботі установ, оскільки прогресуюче вдосконалення діяльності органів державної влади потребує великих зусиль і засобів.

Ніколи не слід забувати, що всі витрати установи мають приводити до збільшення її переваг. Витрати засобів мають наближати організацію до намічених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевищують створені нею переваги, установам краще не використовувати цю систему контролю взагалі, або ж ввести менш старанний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, які б могли бути задіяні для вирішення інших задач, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливих прибутків має бути досить низьким.

Для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові.

Серед працівників усередині організації часто виникає опір контролю. Менеджерам важливо зрозуміти, чому підлеглі опираються контролю, і знати, як перебороти опір.

Іноді намагатися контролювати занадто багато видів діяльності або їх частин. Прагнучи забезпечити хороше виконання роботи чи уникнення помилок, контролю приписують задачу «керування» фактично всіма видами діяльності, які здійснюються від імені організації. Деякі організації навіть визнали за необхідне контролювати персональні рішення окремих працівників, наприклад, вибір стилю одягу, зачіски і т. ін. На такому контролі зазвичай наполягають військові організації.

Щоб не захопитися надмірним контролем, ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як тактику тиску і шлях до обмеження волі. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.

Коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об’єктивні, деякі люди опираються йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу добре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи волю, що, на їхню думку, є необхідним елементом роботи високого рівня.

Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворотний зв'язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються контролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Наприклад, телемаркетингова команда може розглядати контроль, заснований на підрахунку кількості зроблених за день закликів, деспотичним. Можна довести, що число закликів у день є простою, зручною кількісною мірою, тоді як час, проведений для встановлення хороших відносин зі споживачем, є більш важливим фактором для можливого продажу і для довгострокових продажів.

Ефективно діючі менеджери роблять контроль гнучким, щоб уникнути неточності чи деспотичності слабкого положення. Вони пам’ятають, що якщо результати значно відрізняються від стандартів, то проблема може полягати як у стандарті, так і в способі здійснення роботи. Ефективно діючі менеджери завжди перевіряють і знову досліджують стандарти, коли виявляється значне відхилення. Також можливо, що вибір «стилю контролю», найкращого за даних обставин, може допомогти в подоланні опору людей контролю.

Найбільш розповсюджені помилки при оцінці результатів діяльності:

1. Ефект Німба. Це трапляється тоді, коли працівник настільки добре справляється з однією частиною своїх обов’язків, що ви ігноруєте проблеми, які виникають при виконанні ним іншої частини. Наприклад, ви можете дати вашому найкращому агенту з продажу найвищу оцінку (ефект Німба), не дивлячись на те, що він відмовився виконати роботу вчасно і закінчити звіт.

2. Ефект Камертона. Він виникає тоді, коли окремі випадки поганої роботи несприятливо відображаються на загальній оцінці результатів роботи працівника. Наприклад, ваш асистент-адміністратор дуже добре попрацював протягом декількох місяців до винесення оцінки результативності, але на останньому тижні він пропустив термін, призначений постачальником для подачі заяви на продовження дії угоди на поставку. Компанія втратила вигідну угоду і ви дали асистенту занижену оцінку його роботи.

3. Стереотип. Це трапляється тоді, коли ви дозволяєте своїм переконанням відносно працівника диктувати оцінку, яку слід йому поставити. Наприклад, ви можете бути впевненими в тому, що чоловіки краще, ніж жінки виявляють себе на монтажі електронних плат. В результаті ваш стереотип автоматично надає працівникам-чоловікам привілеї і дозволяє дати більш високу оцінку, в той час, коли жінки мають досягти значних успіхів, перш ніж ви почнете сприймати їх серйозно.

4. Порівняння. Часто, коли ви виносите оцінку двом працівникам одночасно, у вас може виникнути бажання порівняти результати їхньої праці, не враховуючи досягнутого ними особистого результату. Якщо один з працівників безперечно краще іншого, то другий може сильно програвати в порівнянні з ним, незалежно від досягнутого ним результату. І навпаки, якщо один з працівників виконує завдання погано, то другий може виконувати дуже добре. Ви повинні оцінювати якість праці окремого працівника, спираючись безпосередньо на його результати, не звертаючи уваги на те, наскільки він поганий чи гарний порівняно з іншими.

5. Віддзеркалення. Це трапляється тоді, коли одна людина симпатизує іншій, значною мірою схожій на неї (у поведінці). Тому можна легко потрапити у пастку, високо оцінюючи тих працівників, чия поведінка схожа на вашу, і занижуючи оцінки тим, хто не схожий на вас. Хоч це зовсім не погано для тих працівників, до яких ви відноситесь позитивно, але не так добре для інших.

6. Відмінність. Виконуючи оцінку результатів діяльності своїх працівників, керівники змушені виявити недоліки в роботі підлеглих, а потім розповідати про це всьому колективу. Це одна з основних причин, чому багато керівників бояться проводити подібні оцінки. І лише небагато з них отримують задоволення, повідомляючи працівникам погані новини. Але отримувати погані новини нарівні з хорошими дуже важливо для самих працівників. Інакше вони не можуть дізнатися, що їм слід поліпшити в процесі роботи. А якщо вони цього не будуть знати, то й нічого покращувати не стануть.