Управление нововведениями в организации

29. Управление нововведениями в организации

Изменения и нововведения в орг-ях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, орг-ии или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся: Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финн-ия орг-ии, характер м/народных операций, организуются слияния, разделения, совместные предп-ия или проекты.

Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Применяемая технология. Меняется обор-ие, мат-ы и энергия, технолог-кие процессы. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание орг-ии, трудовых процессов, процессов принятия решений. Орн культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руков-ва.

Человеческий фактор. Меняются руков-во и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффек-ть в работе.

Этапы введения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия - «размораживание». Осн задачей этой стадии явл осознание всеми сотрудниками орг-ии необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся орг-ия приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.Вторая стадия - изменение. На стадии изменения осущ-ся введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое обор-ие, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. На третьей стадии, получившей название «замораживание», ус-траняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы поновому. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. Инновации тормозятся в орг-ях с сильной орг культурой. Руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения: Информационная подготов-ка; Принятие решения об изменении; Исполнение; Контроль.

30.Орг культура: сущность, типы элементы

Орг.кулльтура- вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники пред-ия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». Структурными составляющими орг культуры являются: ценности орг-ии, знания орг-ии, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели орг-ии, культура трудового, производственного и др. материальных процессов. Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.Объективная - связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и т.д.Субъективная - включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой орг-ии, обряды, язык и стиль общения работников).Профессор Лондонской школы бизнеса Хэнди определил 4 осн типа орг культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности. Американский исслед-ли К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы орг культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри орг-ии, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры - воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива.Орг-ии с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры-новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Поощряется личная инициативы и свобода.Иерархическая культура характерна для орг-ий, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В таких орг-ях формализованное и структурированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Орг-ии с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой орг-ии является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Орг-ию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Главное в орг-ях с культурой, ориентированной на роли, - процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в орг-ях с культурой, ориентированной на задачу - выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в орг-ях с культурой, ориентированной на человека - потенциал человека, работника, его умения. В орг-ях с культурой, ориентированной на власть акцент делается на росте орг-ии, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

Профессиональная этика руководителя. На авторитет рук-ля оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах професс-ой этики. К ним относятся: демократизм общения рук-ля с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия; вежливость и корректность в обращении; точность и ответственное отношение к данному слову. Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь рук-лю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение рук-ля с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему. Умение разбираться в людях. Это одно из важных качеств сильного рук-ля. Рук-лю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Рук-лю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее рез-ты. этими знаниями нужно уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника. Умение убеждать. Большое значение в деят-ти любого рук-ля имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Организаторские способности. Рук-ль - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить м/у ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого рук-ля.

Похожие работы

Организация менеджмента оптовой торговли

Скачать

106049

7

7

... – создание картины будущего исходя из значения существующих тенденций. –  Нормативный – поиск путей достижения будущего исходя из нарисованной экспертами его картины. 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ОПТОВОЙ КОМПАНИИ 2.1 Характеристика управленческой деятельности Данная дипломная работа посвящена рассмотрению организации менеджмента представительства табачной компании и более подробно будет ...

Паблик рилейшнз как стратегическая функция менеджмента

Скачать

44559

0

0

... автором были проанализированы труды российских и зарубежных практиков и теоретиков в области паблик рилейшнз и менеджмента. Наиболее существенные научные результаты, полученные автором в ходе исследования, заключаются в следующем: 1. Обоснована сущность паблик рилейшнз как функций управления, заключающаяся в оптимизации коммуникативных процессов, принятии социально-значимых управленческих ...

Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль

Скачать

110327

0

0

... функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной [6.С. 45]. В ряде исследований ...

Функції менеджменту як основа процесу управління

Скачать

83452

1

4

... чних працівників і службовців. Функції знаходять своє відображення в структурі управління, про що буде йти мова у наступному розділі. Розділ 2. Системна роль функцій менеджменту в процесі управління 2.1 Вплив функцій і методи їх дослідження планування і організації на підвищення ефективності У логічній послідовності функцій менеджменту наступне місце після функції "Встановлення мети" пос ...