Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры управления

3. Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры управления

Механизм управления организации приводится в действие с помощью разработанной структуры управления.

Линейно-функциональные структуры управления основаны на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую функцию — линейную или штабную — формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Линейно-функциональная структура управления — это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем.

Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Особенности линейно-функциональной структуры управления:

устойчивая работа структуры;

хорошо работает в условиях устойчивого производства;

ориентирована на ценовую конкуренцию.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

различные цели структурных единиц;

слабые увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели фирмы;

сложность в оперативном управлении по функциям нового проекта, нового производства, новой организации производства.

Практика применения линейно-функциональных структур свидетельствует о том, что они наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного формализованного алгоритма, при решении типичных задач и выполнении типовых функций. Они совсем непригодны для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях их использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена. Основные недостатки линейно-функциональной структуры ликвидируются созданием штабной структуры управления.

Структура управления также представлена линейно-штабной структурой.

Штабная структура управления — структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя.

Преимущества данной структуры:

освобождение высшего звена руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления;

высокое качество принимаемых решений.

Недостатки данной структуры:

принятие большинства решений независимо от их важности одним человеком — высшим руководителем;

медленное принятие решений, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения;

определение качества решений не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним информации;

развитие «ведомственности» внутри организации;

нежелание руководителей с течением времени брать на себя большую ответственность.

4. Дивизиональная структура управления

Одной из разновидностей организационной структуры управления является дивизиональная структура.

Дивизиональные структуры стали появляться в 1950-е гг. в результате развития диверсификации производства. В ходе увеличения размеров организаций, усложнения технологических процессов в условиях постоянно меняющейся внешней среды происходит отказ от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям. На сегодняшний день диверсифицированные организации стали одним из основных типов организаций промышленного характера.

Дивизиональная структура управления — это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Такая структура управления используется для построения крупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков («дивизионов»), имеющих в основе линейно-функциональную структуру. При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.). Это позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности. Таким образом, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации. Одновременно руководство высшего звена сохраняет в непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах организации в целом.

К преимуществам дивизиональных структур относят:

возможность для высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений;

концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом;

интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки дивизиональных структур:

обострение проблемы сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты;

частое несовпадение интересов «низов» и «верхов»;

дублирование многих управленческих функций;

рост административного аппарата организации.

На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Использование дивизионального подхода при формировании структур управления в организации накладывает отпечаток на организацию стратегического управления в организации. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам, необходимым для принятия эффективных решений относительно развития каждой структурной единицы в отдельности.

5. Матричная структура управления

В современной практике хозяйствования широкое распространение получила матричная структура управления. Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и. трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления — это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и, главное, их реализации.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем, что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ. В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение. В функции руководителей проектов входит также планирование проекта и контроль за его выполнением по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.

К особенностям матричной структуры управления относят:

высокую гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса;

высокий уровень грамотности принимаемых решений;

высокую оперативность исполнения;

кратковременность ее существования.

Недостатки матричной структуры управления включают:

временный характер структуры управления; 0 наличие риска при решении задач; 0 слабое резервирование функций; 0 создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

Список литературы

1. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении М., 2007.

2. Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2006.

3. Коротков Э.М. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006.

4. Кравченко А.И. История менеджмента М., 2008.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М., 2007.

6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2005.

7. Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2006.

8. Филонович С.Р. Основы менеджмента. М., 2005.

9. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. М., 2005.

10. Ямпoльcкaя Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: Учебное пособие С-Пб.: Нева, 2004.