Навигация
Принципы структуры управления
53106
знаков
10
таблиц
0
изображений
1.2 Принципы структуры управления.
С системной точки зрения структура – важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.
В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры – управления [6, С.88].
Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [6, С.89].
Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.
2. ВЫБОР И ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием [8, С.82].
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Множество типов и видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить:
1. общие – типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития;
2. особенные – формы собственности, принципы организации управления, типы связей;
3. частные – организационные формы управления (фирмы, концерны, акционерные общества и т.д.).
Следовательно, организационные структуры можно классифицировать [11, С.147]:
- по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные;
- по уровню обобществления – крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;
- по способу принятия решений – коллегиальные и командные;
- по формам собственности – государственные, частные и различные их модификации;
- по принципам организации управления – отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные);
- по типам связей – координационные и корпоративные;
- по видам управления – линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).
Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [12, С.132].
При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей последовательности [1, С.98]:
1. определить приоритетные направления деятельности организации 9производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.);
2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.);
3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.
4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (цехи, отделы, бригады и т.д.);
5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию;
6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.
В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения заключается в следующем:
- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики, при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию других решений, равно как и ответственность за качество их исполнения, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;
- решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;
- содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных решений.
Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы [12, С.134]. С учетом указанного централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизации, установление шкалы заработной платы и т.д.).
Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разрозненности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решений и исполнителями.
Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке принимаются решения только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями [12, С.136].
На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную
Право решения отдельных вопросов предоставляется уровням, своевременно получающим необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление, что приводит к тому, что полномочия и ответственность за решения целесообразно передать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности [12, С.139].
Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в определении наиболее рациональных основ формирования организационных структур. Главными направлениями деятельности по созданию и рационализации аппарата управления являются [12, С.141]:
1. всемерная централизация – отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;
2. соответствующая децентрализация, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;
3. разделение труда и специализация работников аппарата управления;
4. обеспечение единства распорядительства;
5. установление диапазона управления, т.е. определения пределов руководства одним должностным лицом.
Для решения указанных задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности не только между подразделениями, но и отдельными работниками.
3. ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
3.1 Типы организационных структур.
3.1.1 Иерархические структуры.
Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.
При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения [8, С.83]:
1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
3.1.2 Органический тип структуры.
Данный тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей [8, С.91].
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Похожие работы
... механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной структуры, но и организационных процессов управления. ГЛАВА 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ. 3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ (механистические и органические). Весьма важной для ...
... официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и ...
... создание ОСУ является наиболее важной частью работы менеджера. Затрагивая тему построения ОСУ я хотел бы предложить рассмотреть её на примере студенческого самоуправления в ДонГАУ. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ "МЕБЕЛЬ" Фирма "Мебель" основана в 1992 году и занимается производством и реализацией мебели. Организационная структура этой фирмы выглядит таким образом (рис. 1). ...
... является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и ...
0 комментариев