Навигация
Форми управління інноваційною діяльністю
38581
знак
0
таблиц
0
изображений
6. Форми управління інноваційною діяльністю
Існують два напрями організації ефективного управління інноваційним процесом:
інтеграція всіх стадій інноваційного проекту в єдиний безперервний процес, зміна структури всіх рівнів управління і координація зв'язків між ними по вертикалі і горизонталі. Такі доцентрові тенденції виникають при необхідності консолідації ресурсів підприємства для виконання конкретного великомасштабного завдання;
виділення управління інноваційними процесами в самостійний об'єкт управління, тобто відособлення інноваційних структур від підрозділів, що виконують традиційні функції.
На практиці використовуються обидва підходи з переважанням одного з них. При цьому крупні передові західні компанії часто проводять реорганізацію свого науково-виробничого комплексу, яка є реакцією підприємства на зміну умов на ринку, і є перегруповуванням ресурсів для вирішення виникаючих завдань. Оптимізація організаційної структури підприємства для здійснення інноваційного процесу є одним з найважливіших завдань вищого керівництва.
Для розробки і виробництва інновації, як правило, створюють спеціальні підрозділи, що діють подібно до незалежної фірми, тобто що самостійно здійснюють свою виробничу і ринкову політику до тих пір, поки динамічно ростуть об'єм продажів і прибуток. Якщо зростання сповільнюється, то проводять реорганізацію: злиття підрозділу з іншими або зміна його внутрішньої структури, в т.ч. ділення на дрібніші самостійні ланки. Якщо відразу у декількох підрозділів одночасно виникають загальні науково-технічні утруднення, то доцільне створення спеціальної ланки для їх подолання. У разі виникнення суперечності між інтересами двох підрозділів, створюють так звану “зонтичну” групу, яка займається обома підрозділом одночасно. Якщо суперечності зачіпають декілька підрозділів, то вони реорганізуються.
В рамках підприємства можливий ряд організаційних форм управління інноваційним процесом, які довели свою ефективність:
- ради, комітети, робочі групи з розробки технічної політики, які готують припущення для керівництва підприємства по стратегічних напрямах інноваційного процесу;
- відділення і центральні служби розвитку нових продуктів, які координують інноваційну діяльність, погоджують цілі і напрями технічного розвитку, контролюють процес розробки нової продукції і її впровадження;
- проектний-цільові групи, що виконують наукові дослідження і розробку нової продукції від ідеї до серійного виробництва. Їх створюють як самостійні підрозділи і підпорядковують вищому керівництву підприємства. Як правило, такі групи діють на тимчасовій підставі, хоча бувають і постійні групи. У разі успішного впровадження інновації такі групи часто стають ядром нових дочірніх підприємств. Як показує зарубіжний досвід, саме проектний-цільові групи є основною формою організації інноваційного процесу;
- відділи науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт - традиційні підрозділи, що створюють нову продукцію. Останнім часом їх роль зросла за рахунок розробки і доведення до стадії освоєння нових перспективних ідей;
- центри розвитку, завданням яких є завоювання позицій на ринку шляхом розширення об'єму продажів. Такі підрозділи є господарський самостійними. Причому матеріальне заохочення їх персоналу залежить від успіхів на ринку;
- венчурні структури виступають часто як дочірні компанії крупних корпорацій, або як самостійні підприємства. Вони розробляють і упроваджують науково-технічні ідеї, пов'язані з підвищеним комерційним ризиком, який у разі успіху компенсується значним прибутком;
- спеціальні інноваційні фонди, що створюються з прибутку для стимулювання впровадження інновацій. Часто такі фонди виступають як венчурні фонди, засоби з яких інвестують у венчурні компанії (свої або незалежні), в яких зацікавлено підприємство;
- аналітичні групи, що включають в свій склад керівників, дослідників і співробітників функціональних відділів. Вони прогнозують розвиток технології, аналізують тематику досліджень, перспективні ідеї і т.д.
Характерною тенденцією розвитку інноваційної діяльності є пошук підприємствами інтеграційних зв'язків один з одним. Це обумовлено дефіцитом фінансових коштів, дорожнечею кредитів, ускладненням і дорожчанням науково-дослідних робіт, зниженням тривалості життєвого циклу продукту, необхідністю комплексного використання різних технологій. Тому кооперація між підприємствами для здійснення інноваційної діяльності часто виявляється ефективнішою, ніж її внутрішньофірмова організація. Така кооперація можлива в рамках:
- галузевих інститутів, що створюються компаніями на пайових початках;
- інноваційних центрів, що виникають на базі об'єднання університетів і компаній, а як головна організація, як правило, виступає невелика спеціалізована фірма;
- фінансово-промислових груп (ФПГ|), холдингів і інших крупних об'єднань.
У сучасних умовах успішному науково-технічному розвитку сприяє інтеграція підприємств у ФПГ|, холдингові структури і т.п., де зв'язки будуються по горизонтальному (галузевому), вертикальному (міжгалузевому), змішаному (горизонтальному плюс вертикальному) і диверсификационному| (на основі злиття-поглинання) типам. Як правило, динамічно ФПГ|, що розвиваються, включають спеціалізовані інноваційні структури, такі як науково-дослідні технологічні центри, лабораторії і т.д. ФПГ|, що здійснюють лідируючу стратегію, мають в своєму складі венчурні структури. Завдяки цим структурам забезпечують динамічний розвиток всієї ФПГ| при стабільному функціонуванні підприємств-учасників, що займаються традиційною діяльністю.
Господарська практика показує, що розмір підприємства в цілому не впливає на ефективність інноваційного процесу. Як крупні, так і дрібні підприємства володіють специфічними перевагами, які виявляються в конкретній ситуації. Переваги крупних підприємств:
наявність великих матеріальних, фінансових і інтелектуальних ресурсів для здійснення дорогих нововведень;
можливість проведення багатоцільових досліджень, при яких об'єднуються зусилля фахівців в різних областях знань;
можливість паралельної розробки декількох нововведень і вибору оптимального варіанту з декількох що розробляються;
менша вірогідність банкрутств у разі невдачі деяких інновацій.
Роль дрібних підприємств в розробці інновацій також велика, коли нововведення не вимагають значних ресурсів. Переваги дрібних підприємств:
можливість швидкого перемикання на оригінальні роботи, мобільність і нетрадиційні підходи;
можливість діяльності в тих областях, де крупним підприємствам результати представляються неперспективними, обмеженими або дуже ризикованими при незначних масштабах прибули у разі успіху;
фактична відсутність бюрократичного керівництва.
Необхідність пошуку принципово нових підходів у поєднанні з вимогами швидкого і гнучкого впровадження результатів у виробництво, доведення їх до ринку сприяють об'єднанню переваг крупних і дрібних підприємств: покупка крупними підприємствами ліцензій, надання позик, придбання акцій або поглинання компаній, що освоїли новий продукт або технологію, залучення дрібних високотехнологічних підприємств як постачальники і субпідрядники.
Висновок
Особливістю сучасного етапу розвитку інноваційної діяльності є освіта в найбільших фірмах єдиних науково-технічний комплексів, об'єднуючих в єдиний процес дослідження і виробництво. Це припускає наявність тісного зв'язку всіх етапів циклу “наука - виробництво". Створення цілісних науково-виробничий-збутових систем об'єктивне закономірно, обумовлене науково-технічним прогресом і потребами ринкової орієнтації фірми.
У 80-і роки в інноваційній політиці крупних фірм виразно виявилася тенденція до переорієнтації спрямованості науково-технічній і виробничий-збутовій діяльності. Вона виражалася перш за все в прагненні до підвищення в асортименті продукції питомої ваги нових наукоємких виробів, збут яких веде до розширення супутніх технічних послуг, що випускалася: інжинірингових, лізингових, консультаційних і ін. З іншого боку, наголошується прагнення до зниження витрат виробництва традиційної продукції.
Список використаної літератури
1. Фатхутдинов Р.А. Інноваційних менеджмент = Innovatory management: підручник для студентів вузів за фахом і напряму “менеджмент”. – М.:- Бізнес-школа “Інтел-Синтез”, 1998
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Підручник. Менеджмент. М.: Вища школа, 2002.
3. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Під ред|. Румянцевой З.П.,Саломатина Н.А. М.: ИНФРА|-М, 2000.
4. Інноваційний менеджмент/Черінь ред|. С.Д.Ильенковой.-М.:ЮНИТИ,2003
5. Веснин В.Р. Менеджмент.-М.: Проспект,2003
6. Дорофиенко В.В., Калинович СВ. Инновационный менеджмент. Уч. Пос. - Макеевка - ДонГАСА, 2000.
7. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент в научно-технической деятельности. Уч. пос. - Донецк, 2001.
8. Летников Н.С., Лобас В.М. Кадровый менеджмент на пороге XXI века. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2001.
9. Гавриленко А.Г., Кирнос А.И. Управление качеством. Уч. пос. -Макеевка: ДонГАСА, 2001.
10. Дорофиенко В.В., Жеребьев Я.И., Лобас В.М. Стратегическое управление. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.
11. Беззубко Л.В., Лобас В.М., Чернобай А.В. Вопросы трудовых отношений в условиях рынка. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.
12. Колено И.В., Мартиросян А.С. Основы бизнеса и предпринимательства. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.
13. Програма науково-технічного розвитку Донецької області на період до 2020 року. Донецьк, 2002.
14. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Операционный менеджмент: Уч. пос. Изд. 2-е, переработанное и дополненное. Донецк: «ВИК». 2003. - 177с.
Похожие работы
... іал, що для підприємства, яке включає в себе науководослідні інститути, є резервом для подальшого нарощування інтегрального потенціалу підприємства. РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА “УКРМЕТРТЕСТСТАНДАРТ” 3.1 Інноваційний потенціал підприємства як основа його розвитку Комплексною характеристикою спроможності підприємства до ...
... ізації напрямків інноваційного розвитку, а також своєчасність вибору саме цього напрямку. Тема 3. Критерії і методичні основи вибору напрямків інноваційного розвитку підприємств “Площини” вибору альтернативних напрямків інноваційного розвитку Ухвалення ефективних управлінських рішень щодо вибору напрямків інноваційного розвитку вимагає наявності критеріальної бази, до якої повинні входити ...
... йснення якого-небудь торговельного процесу. Але при цьому незалежно від мети інноваційної діяльності метою управління повинна бути досягнута ефективність. Вважаємо, що управління інноваційною діяльністю торговельного підприємства повинне виконувати такі функції: 1) аналіз зовнішнього середовища й прогнозування його подальшого розвитку, визначення інноваційного макро- і мікроклімату; 2) аналіз ...
... , що направляється цільової аудиторії і службовцям для просування продукції фірми до споживача. Чим же обумовлена необхідність інтеграції комунікацій? Одночасно з ростом загальносвітової конкуренції, розвитком технічного процесу і появою більш обізнаних покупців підприємства стали мати потреби в більш стійкій прихильності споживачів до своєї продукції й в іміджі, що міг би поширяться по усьому ...
0 комментариев