Реализация стратегии на малых и средних предприятиях[8]

2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях[8]

Третий аспект стратегического менеджмента на МСП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МСП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

1)    организационная структура;

2)    руководство;

3)    человеческие ресурсы;

4)    управление организационной структурой;

5)    бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии. Семь S - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии.

Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми.

Логика схемы предполагает, что после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимание на шести факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают одинаковой, приведет к неудаче в реализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации. А это в свою очередь должно повлечь за собой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S.

Стратегия представляет собой общий план действий организации. Это те действия, которые организация намечает предпринять ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также изменений, касающихся ее клиентов и конкурентов. Можно разрабатывать стратегию при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

Разработка уместной организационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиями стратегии считаются фундаментальной задачей, которую должны решать стратеги организации. Структура организации представляет собой механизм, переносящий ее в пункт назначения, т.е. к намеченным целям. В этом смысле модель семи S вводит современные представления в проблему организационной структуры. Консультанты McKinsey указывают, что в сегодняшней сложной постоянно меняющейся среде бизнеса претендующая на успех организация может осуществлять временные структурные изменения для решения конкретных стратегических задач, не меняя конфигурации базовых структурных подразделений в масштабе всей организации. Таким образом, схема призывает к проявлению гибкости и креативного подхода к руководству для того, чтобы реагировать и/или действовать на упреждение перед лицом перемен.

Системы – это вся совокупность установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих работу организации. Следует учитывать, что системы способны препятствовать реализации стратегии. К числу потенциально опасных для стратегии относятся организационные подсистемы, например: управленческая информационная система, системы обучения персонала, бюджетирования, учета.

Под стилем руководства принято принимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению.

Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относят человеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательный отбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая задача и обязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое время и усилия планированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что еще более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий.

Навыки и умения – те виды деятельности человека, которые он умеет выполнять лучше всего, и которые выделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций, которыми обладает фирма (т.е. человеческие ресурсы). В ответ на стратегические изменения организации может понадобиться добавить в свой портфель компетенций новые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональная квалификация (связанная с умением выполнять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования. Для того чтобы добиться успеха в реализации стратегий, организация должна учитывать сочетание этих трех категорий.

Под общими ценностями понимают организационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники, а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов организации на достижение некой общей цели. Примером общих ценностей может служить миссия организации, которую должны разделять все ее члены. В ходе реализации стратегий не только нужно, но и необходимо эффективно управлять организационной культурой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это – важная задача, которую должны решать стратеги организации.

По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Несмотря на то, что в ответ на технологические, экономические и демографические перемены организации меняют стратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административные проблемы и создавать экономическую неэффективность. Для решения этих проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Chandler также установил, что в реальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал, как правило, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуются организационной структурой, или не обладают достаточными знаниями в данной области. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис.7.

	Производный подход: двусторонняя связь стратегии и организационной структуры

Рис.7. Два подхода к стратегии и организационной структуре

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynch делает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. В противоположность этому производный подход к взаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

Таким образом, по мнению ведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler, признающая главенство стратегии и вторичность организационной структуры, может слишком упрощать ситуацию. Существует несколько типов организационной структуры, включая структуру мелких организаций, функциональную организационную структуру, разветвленную структуру (М-структура), а также матричную и инновационную структуры, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.8 показана организационная структура малой фирмы.

Рис.8. Организационная структура микрофирмы

Функциональная организационная структура подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей и задач настолько специализирован и различен, что их персонал подразделяют на отдельные специфические группы. Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу (рис.9). В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопления функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация действий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий тип организационной структуры для МСП.

Рис.9. Функциональная организационная структура

Организационная структура, построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделения компании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такие компании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческого аппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.

Рис.10. Организационная структура на основе географического принципа

Для диверсификационных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе подразделений бизнеса (Strategic Business Unit). Она позволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям SBU. Такая структура позволяет высоко диверсифицированным корпорациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках SBU и позволяет осуществлять стратегическое планирование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руководству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широкого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершенствования стратегических менеджеров. В то же время он требует значительного числа квалифицированных главных менеджеров (руководителей SBU) и порождает трудности в области формирования единого последовательного корпоративного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры характерны некоторые проблемы в обеспечении SBU компании набором централизованных внутренних услуг. Проще говоря, компания, производящая различные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуру на основе стратегических подразделений бизнеса. На рис. 11 воспроизведена типичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU.

Рис.11. Дивизиональная организационная структура

Организационная структура матричного типа совмещает преимущества функциональной и дивизиональной структур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля. Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы и ресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организаций характерна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важно то, что в этот процесс вовлекаются менеджеры среднего звена управления. Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствует эффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезный недостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы она работала на практике, - крайне трудно (рис. 12).

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Проект 4

Рис. 12.Организационная структура матричного типа

На выбор типа организационной структуры оказывают влияние множество факторов. К их числу относятся размер компании, особенности используемых технологий, характер внешне среды деятельности, стратегия. Так, на МСП процесс принятия решений жестко децентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую только усиливает ограничение число иерархических уровней. МСП, как правило, имеют относительно неформальную простую централизованную организационную структуру. Вследствие неформального и естественного межфункционального стиля работы (когда каждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеют больше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересам реинжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточно проста.

Руководство не зря считается одним из самых важнейших факторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Стратегию, или программу перемен, сложившуюся в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 2).

Таблица 2

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии. К их числу относятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства, слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства. Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленческой команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.

Третье препятствие для реализации стратегии заключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей за закрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер – слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.

Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости создания условий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус кво предпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Если руководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующие соображения:

В процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоартивных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческие ресурсы в большей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяет стратегию совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть направлены в соответствующие подразделения, в данном случае – в отдел исследований и разработок, в проектный и технические отделы. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.

 Чтобы обеспечить реализацию стратегии или бизнес-плана, необходимо выделить для этого необходимые ресурсы. Особенно финансовые. Бюджет представляет собой план и инструмент контроля, для руководителя он служит источником финансовой информации о доходах и затратах. Процесс составления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения МСП есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе создания и использования бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить при помощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенный период времени. После того как компания составит прогноз продаж на бюджетный период, следует подсчитать расходы. Производственным МСП следует составлять бюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать основную информацию, касающуюся распределения средств между ее подразделениями и разными видами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем продаж на 10% или что производственный отдел запланировал выпуск определенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успешного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ее подразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы МСП на ближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочное планирование – это форма стратегического планирования. Он может включать проекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную управленческую политику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.

Похожие работы

Задачи стратегического менеджмента

Скачать

102427

0

3

... стратегии. Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество судебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост ...

Основы стратегического менеджмента

Скачать

35684

2

0

... этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В ...

Процесс стратегического менеджмента в современной организации

Скачать

62388

3

1

... как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в ...

Стратегический менеджмент как наука и искусство

Скачать

73132

0

0

... организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и следующее определение стратегического менеджмента как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и ...