Экономические и неэкономические способы мотивации

2. Экономические и неэкономические способы мотивации

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. та задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако ,существует несколько основных положений о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	·    Индивидуальные комиссионные с объемов продаж ·    Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль ·    Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год ·    Групповая система долевого участия в прибыли ·    Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	·    Групповая сдельная система оплаты труда ·    Премии за досрочное завершение работы ·    Премии за сверхурочную работу ·    Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	·    Вознаграждение за сверхурочную работу ·    Общая схема долевого участия в прибыли ·    Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	·    Вознаграждение за сверхурочную работу ·    Часть групповой производственной премии ·    Общая схема долевого участия в прибыли ·    Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

К неэкономическим способам мотивации на предприятии можно отнести:

·          Информирование о том, что происходит в компании

·          Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики

·          Согласование целей персонала с целями предприятия

·          Планирование карьеры сотрудников

·          Предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)

·          Оценка и поощрение хорошо выполненной работы

·          Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников

·          Персональное внимание (прямое/ косвенное)

·          Профессиональное развитие/карьерный рост

·          Корпоративная культура, атмосфера

·          Имидж компании (престиж работы)

·          Режим гибкого времени

3.         Организационно-экономическая характеристика ООО

«Виола»

 

3.1 Организационная характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Виола» создано в соответствии с законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» на базе действующего товарищества с ограниченной ответственностью «Виола», зарегистрированного постановлением Главы Буденовской территориальной государственной администрации № 691 от 05.05.1992г.

Юридический адрес Общества: г. Буденновск, ул. Пушкинская, 120.

Общество является юридическим лицом, имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки.

Целями общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, предметом Общества является торгово-закупочная деятельность, оказание услуг населению.

Таблица 1 – Размеры общей и торговой площади ООО «Виола»

Наименование помещения	Внешняя площадь, м²	Площадь по внутреннему обмеру, м²	Высота, м	Объем, м³
Магазин	99,5	83,8	3,9	388
Подсобное помещение	42	33,5	3,2	134
Подвальное помещение	44,3	33,8	2,5	111
Итого	185,8	151,1	-	633

Общая площадь магазина составляет 185,8 м². Торговая площадь – 99,5 м²., подсобные помещения занимают 42 м², подвальное помещение – 44,3 м². общая площадь земельного участка – 218,2 м².

Проанализируем размеры деятельности ООО «Виола». (Таблица 2)

Таблица 2 – Динамика показателей, характеризующих размеры деятельности ООО «Виола»

Наименование показателей	2005г.	2006г.	2007г.	Изменение 2007г. к 2005г.
				абсол., +;-	относ. %
Объем розничного товарооборота тыс. руб.	2574,2	2679,6	3264,8	690,6	127
Себестоимость проданных товаров тыс. руб.	2082,9	2171,4	2602,9	520	125
Прибыль от продаж тыс. руб.	103,2	107,7	78,3	-24,9	76
Рентабельность продаж, %	4	4	2,4	-1,6	-
Основные средства	6,5	13,2	4,8	-1,7	74
Запасы	153,7	168,4	236,7	83	154
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	10	9	9	-1	90

Таким образом, как мы можем увидеть из данных таблицы 2, объем розничного товарооборота увеличился за анализируемый период на 27%, себестоимость проданных товаров – на 25%. Однако прибыль от реализации уменьшилась на 24%, поскольку значительно увеличились коммерческие расходы – на 50%. Вследствие уменьшения прибыли от реализации уменьшилась рентабельность продаж – с 4% в 2005 году до 2,4% в 2007 году.

Стоимость основных средств сократилась на 26%, это связано с начислением ускоренной амортизации. Основные средства общества представлены оборудованием для торговли, поэтому их стоимость на коней анализируемого периода невелика – всего 4,8 тысяч рублей.

Количество запасов увеличилась на 54%. Это связано с тем, что руководство общества образовавшуюся прибыль на конец года вкладывает в закупку продуктов в целях уменьшения налогов.

Численность сотрудников сократилась на 1 человека или на 10%.

Организационная структура управления ООО «Виола» определяет субординацию и координацию сотрудников и служб организации.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы, параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

Рисунок 1 – Функциональная структура ООО «Виола»

Организационная структура организации – линейная, характеризуется тем, что во главе структурного подразделения находится единоначальный руководитель, он осуществляет полное руководство всеми работниками.

Во главе магазина, согласно штатного расписания, стоит директор. В соответствии с должностными обязанностями и инструкциями весь персонал магазина обязан ему подчиняться. В обязанности директора входят следующие функции:

- непосредственная организация работы коллектива магазина, его инфраструктуры;

- работа с поставщиками магазина;

- контроль за соблюдением всех требований и норм, утвержденных законодательством РФ, распространяющихся на розничную торговлю продовольственными товарами;

- проведение политики хозяйственной деятельности, непосредственно для максимизации прибыли данного подразделения;

- контроль над своевременным оформлением документов (лицензий, патентов, заключений и т.п.), необходимых для деятельности субъекта;

- контроль за своевременным оформлением и предоставлением отчетов в головную организацию.

В задачи товароведа входит: контроль ассортимента товаров; строгий учет за входными ценами товара, отслеживание предоставляемых скидок, а так же поиск альтернативных товаров по минимальным ценам; контроль цен непосредственно в торговом зале; обработка сертификатов и качественных удостоверений, ведение архива по ним; «раскрутка» новых товаров, их реклама.

Главный бухгалтер выполняет следующие функции: проверка правильности оформления товарного отчета; подготовка и ежемесячная сдача следующих документов: материальный отчет, табель рабочего времени, форма №2, книги покупок, ведение дебиторской и кредиторской задолженности, ведет кассовое хозяйство, в его обязанности входит обеспечение правильности оформления кассовых документов, приходных, расходных ордеров, ведение кассовой книги, снятие контрольно – кассовых лент; выдача наличных денег за товары и услуги, ведение 50-го счета; выдача денег под отчет материально – ответственным лицам и т.п.

Продавцы выполняют следующие задачи:

- непосредственное руководство процессами закупки и реализации;

- обязательное знание своего ассортимента;

- работа с поставщиками и клиентами;

- составление консолидированной отчетности;

- калькуляция расчетов относительно цен товара;

- анализ товарного ассортимента.

Таблица 3 – Динамика производительности труда в ООО «Виола»

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменение 2007г.к 2005 г.
				абсол., +;-	относ., %
Розничный товарооборот, тыс. руб.	2574,2	2679,6	3264,8	690,6	127
Среднесписочная численность всех работников, человек	10	9	9	-1	90
в том числе: - продавцы, человек	7	6	6	-1	86
Удельный вес работников в общей численности торговых работников, %	70	67	67	-3	-
Среднегодовой оборот на одного торгового работника, тыс. руб.	257	298	363	105	141
Среднегодовой оборот на одного продавца, тыс. руб.	368	447	544	176	148

Основные показатели, характеризующие производительность труда сотрудников магазина за 3 последних года представлены в таблице 3.

Производительность труда в торговле измеряется суммой товарооборота, приходящегося на 1 работника. Для характеристики производительности труда исчисляются два показателя – средний оборот на одного торгового работника и средний оборот на 1 продавца. Как мы можем увидеть из данных таблицы 3, производительность труда одного работника торговли увеличилась на 105 тыс. рублей или на 41%, а производительность труда одного продавца увеличилась на 176 тыс. рублей или на 48%. Расходы по заработной плате занимают в издержках розничной торговли значительный удельный вес, что обуславливает необходимость их тщательного анализа и изыскания резервов экономии.

Расходы на заработную плату анализируют с подразделением ее по группам работников. На предприятиях розничной торговли следует выделять заработную плату продавцов, фасовщиков, кассиров, контролеров, бракеров и административно-хозяйственного персонала. Сумма заработной платы зависит от размера товарооборота, численности и состава работников, производительности труда и ставок оплаты труда

Таблица 4 – Динамика заработной платы персонала ООО «Виола»

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменение 2007г.к 2005 г.
				абсол., +;-	относ., %
Фонд заработной платы, тыс. руб.	286	315	352	66	123
Среднесписочная численность продавцов, человек	7	6	6	-1	86
Среднегодовая заработная плата одного продавца, тыс. руб.	41	52,5	58,7	17,7	143

Таким образом, фонд заработной платы ООО «Виола» за анализируемый период увеличился на 66 тысяч рублей, или на 23%, в том числе среднегодовая заработная плата продавцов увеличилась на 17,7 тысяч рублей, или на 43%.

Стиль управления в ООО «Виола» - демократичный, руководитель поощряет инициативу сотрудников, использует методы стимулирования труда, такие, как установление заработной платы в двух вариантах – минимальный оклад и проценты от выручки, премии к праздникам, увеличением заработной платы при выходе на работу в праздничные и выходные дни.