Навигация
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность
21111
знаков
0
таблиц
0
изображений
5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
6. Власть посредством убеждения сводится к подчинению своим убеждениям в необходимости выполнения предписываемого требования. Она делает ненужным высший контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее целесообразно.
Самая слабая сторона убеждения – это медленное воздействие и неопределенность, одноразовое действие.
Из всего многообразия форм власти менеджер должен умело использовать воздействия в зависимости от возникшей ситуации.
3. Управленческие полномочия, их виды и делегирование
Каждая организация, подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными видами работ. Люди, выполняющие их, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий.
Полномочия представляют собой организационно закрепленное за должностным лицом, или коллективом ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.
В современных условиях ни один менеджер не в состоянии единолично руководить и решать множество ежедневно возникающих задач. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, эффективность управления будет потеряна. Передача полномочий является основным процессом, посредством которых управленцы устанавливают формальные взаимоотношения работников в коллективе.
В практике хозяйствования распределение полномочий в организации основывается на единоначалии, при котором сохраняется за руководством вся полнота власти, и делегированием полномочий, т. е. передачу задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, но ответственность, как обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, не может быть делегирована.
Основными факторами, определяющими масштабы распределения полномочий по уровням управления, являются – сложность, важность и разнообразие решаемых задач. Чем больший объем решаемых задач, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. На объем полномочий действует уровень специализации труда и ритмичность производственных процессов. Во многом пределы полномочий определяются развитой системой коммутации, личными особенностями руководителей, морально-психологическим климатом в коллективе, сочетанием стратегии и тактики управления.
Внутри организации пределы полномочий определяются правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но отдельные полномочия могут передаваться и в устной форме. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Хотя полномочия и власть взаимосвязаны, однако они имеют и принципиальные различия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на возникшую ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать [2, с. 312–313].
Делегирование полномочий в организации требует координации деятельности отдельных звеньев управления, как направляющих действий в одно русло и обеспечивающих достижения единства целей. При делегировании полномочий в управленческом процессе должна соблюдаться координация вышестоящего звена управления и субординация низших звеньев, в основу которых положен принцип служебного подчинения низшего звена высшему.
При этом используются линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах, на базе которых формируются схемы управления.
Линейные полномочия передаются руководителем вышестоящего звена к нижележащему и далее по цепочке к другим подчиненным. Такие полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, наделенный полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими, в пределах действующего законодательства и предписаний организации.
Линейная схема управления существует в нескольких вариантах [4, с. 207–212], наиболее простой из которых является элементарная схема, приведенная на рис. 1.5.2. Такая схема передачи полномочий применяется как самостоятельная в небольших организациях, так и в виде составной части схем управления крупными организациями.
Если развитие передачи полномочий происходит по горизонтали, то формируется так называемая анархическая схема управления. Сложная линейная схема управления формируется путем развития по горизонтали и вертикали элементной схемы. Такая схема характерна для небольших многоуровневых организаций.
Если в линейной схеме управления имеется распределение функциональных полномочий, то такая схема получила
название функциональной схемы управления. В этой схеме решение первого руководителя конкретизируют главные специалисты, которые через свои подразделения или производственные звенья организуют работу.
В управленческой практике многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, решение которых требует специальных знаний. В таких случаях возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба» наделенного специфическими функциями или полномочиями.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают руководителям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия, согласно которому работник получает задание от одного начальника и отвечает перед ним, для консультационного или обслуживающего характера.
Основными видами штабных полномочий выступают рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные.
Суть рекомендательных полномочий сводится к выдаче при необходимости советов нуждающимся в них руководителям или исполнителям для принятия оптимальных решений при выходе из возникшей ситуации.
Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность проводить проверку деятельности руководителей и исполнителей, осуществлять анализ результатов и направлять его соответствующим инстанциям.
Координационные полномочия представляют возможность лицам или звеньям, которые наделяются ими, от имени высшего руководства согласовывать направления деятельности субъектов организации для достижения конечных целей.
Согласительные полномочия сводятся к представлению возможности высказывать в пределах представленной ему компетенции отношение к принимаемым решениям.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется оптимальным сочетанием интересов как организации в целом или подразделения, так и руководителя и подчиненных.
Литература
1. Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. 784 с.
2. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1997. 704 с.
3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Мн.: БГЭУ. 2000. 284 с.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. 480 с.
5. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001. 367 с.
6. Беляев А. А., Коротков Э. М. Системотология организации: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.
Похожие работы
... организации" как организации высшего рационального типа, откуда был полностью исключен личностный социально-психологический аспект. В 50-60-е годы появляется поведенческий аспект в менеджменте, т.е. описание поведения человека, причин и следствий этого поведения в конкретных производственных ситуациях. В результате таких исследований появляется менеджмент персонала, кадровую работу в ...
... удовлетворенными в качестве "ведомых". Итак, мы обозначили инструменты, с помощью которых надеемся построить эффективную систему управления предприятием. Рассмотрим их более подробно. Глава 1. Власть 1.1 Влияние и власть Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью ...
... . Деться им некуда - нужно кормить детей и безработных мужей. Ведь при любом кризисе люди все равно будут покупать еду и одежду, а значит, места на рынке всем хватит. Женский менеджмент в российском бизнесе. В развитых странах мира господствует убеждение, что основа успеха любой фирмы - высококлассные менеджеры. "В бизнесе нет мужчин и женщин, есть деловые партнеры", - говорят англичане. Но ...
... в рамках деятельности индивидуальной. Но подобная деятельность осложняется действием разночтения потребностей и интересов, натур и характеров, ценностей и установок. Основные инструменты менеджмента — предвидение, планирование, организация, контроль, координация, активизация и мотивирование людей. Целенаправленное концентрированное воздействие на процессы совместной деятельности людей ...
0 комментариев