Навигация
Визначення рівня текучості кадрів
32574
знака
0
таблиц
0
изображений
1.1. Визначення рівня текучості кадрів
На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень текучості настільки високим, що наводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Відмічений вище рівень в 3-5% не повинен сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань текучості.
1.2. Визначення рівня економічних втрат, викликаних текучістю кадрів
Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно передивляються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися в будь-якому разі, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат, яка в будь-якому разі в основному складається з наступних показників:
· втрати робочого часу
— часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнене робоче місце не виробляє продукцію;
· втрати, викликані проведенням процедури звільнення
— виплати вихідної допомоги працівникам, що звільняються (якщо вони вироблялися). Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, вироблюваним по різних підставах звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію по даних питаннях може дати юридична служба (юрист) підприємства Тобто можна розрахувати “переплачені” засоби і також включити їх у втрати;
— витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;
· втрати, пов'язані з судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, подальшим відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути вельми значною, оскільки шанси на відновлення на колишньому робочому місці вельми великі
· втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце
— витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу і ін.);
— витрати на відбір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури відбору,
— тестування, співбесіда, перегляд анкет і ін., і фінансові витрати на ті ж процедури);
— витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, що здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру);
— прямі витрати по пошуку, відбору і оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу.
витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника
— витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі і ін.);
— витрати на навчання з відривом від виробництва;
· зниження продуктивності праці співробітників, що вирішилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не лише в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опиту, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.
· витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже поширеною є практика, коли керівництво підприємства в цілях розвитку корпоративної культури, формування “командного духу”, об'єднання колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідини спортзалів, проведення свят і так далі Засоби, підприємства, що направляються керівництвом, на подібні цілі і увійдуть до цієї статті витрат.
Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої текучості кадрів. Проте раніше необхідно з'ясувати, які причини ситуації, що склалася, чому відбувається відтік робочої сили.
1.3. Визначення причин текучості кадрів
Високий рівень текучості кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такий немає і жодних рішень не потрібні. У другому — слід докласти зусилля, аби відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший грунтуватиметься на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчою дорогою підстав розірвання трудових стосунків, перерахованих в КЗоТ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗоТу не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових стосунків. Кадрова статистика підприємств по питаннях звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з перекладом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитям, за появу на роботі в нетверезому стані , по скороченню чисельності, у зв'язку із смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій або іншій підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність – з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.
Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Він грунтується на реальних причинах, спонукаючих працівника прийняти рішення про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому разі лише частково може дати відповідь на питання – чому звільнився працівник. Так, одна підстава “за власним бажанням” може бути представлена як:
— незадоволення рівнем оплати праці
— затримки виплати заробітної плати
— причини особистого характеру
— важкі і небезпечні умови праці
— неприйнятний режим роботи.
Проте необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитного аркуша) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що доля відповідей по “інших” мотивах (11%) співвідноситься з сумою доль по конкретно позначених причинах вибуття (“незручний графік” - 6% і “незручне розташування” - 5%). Вивід очевидний – мабуть, що в “іншому” якраз і криється частина відповідей на поставлені питання, тобто потрібна додаткова деталізація мотивів.
Якщо ж деталізувати такі критерії, як “причини особистого характеру” або “неприйнятний режим роботи”, а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обгрунтовані рекомендації по вдосконаленню різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення по причинах особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у в'язці “начальник – підлеглий”, а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і так далі На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і половозрастная структура персоналу: чоловіків до 27 років – із-за відходу в армію, жінок – по догляду за дитям, літніх працівників – у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.
Нарешті, в рамках даного етапу “Визначення причин текучості кадрів” можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації виступатимуть не лише керівник підприємства, але і його заступники, начальник ОТІЗ, відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і тому подібне). Метод дослідження – інтерв'ю або анкетування.
Таким чином, власними зусиллями можливо провести трьох типів досліджень в рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.
1.4. Визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості
Для цього заходи можна розділити на три основні групи:
— техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом і ін.);
— організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.); — соціально-психологічні (вдосконалення стилів і методів керівництва, взаємин в колективі, системи морального заохочення і ін.).
Так, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівникові можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи; навчання роботи з кадровими агентствами; консультація по порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають
кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:
- понизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат по ним);
- зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються;
- зберегти позитивний імідж компанії;
- залишитися в хороших стосунках із співробітником, що звільняється.
Похожие работы
... власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати виникаючі проблеми [7,98]. 6. Шляхи вдосконалення управління рухом кадрів на підприємстві ТОВ "Метелиця" Процедура оцінки рівня задоволеності, упроваджена на ТОВ "Метелиця", складається з трьох етапів: 1) розробка анкети оцінки рівня задоволеності працівників ...
... . Розділ “Керівництво користувача” призначений для вивчення , використання і засвоєння пакету програм по вирішенню задачі “Облік наявності та руху кадрiв”. Далі цей пакет програм буде називатися ПП “Кадр”. У розділі наведені основні відомості для роботи у середовищі автоматизованої системи, поданий опис режимів і функцій ПП, порядку дій користувача. Сукупність програмних засобів забезпечує ...
... концепцію мотивації на ВАТ «Стахановський феросплавний завод» було визначено застосування певних видів морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів. РОЗДІЛ 3. удосконалення організації ДОБРОБУТУ І ВІДБОРУ КАДРІВ ВАТ «СФЗ» 3.1 підвищення мотивації персоналу - як складова добробуту ВАТ «СФЗ» Керівники ВАТ «СФЗ» для того, щоб мотивувати ...
... в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства. Збір інформації починається з підготовки анкети для обстеження при цьому була використана анкета, текст якої приводиться в рубриці «ПАПЕРУ» [50]: За підготовкою анкети був проведений ...
0 комментариев