Руководитель – психолог

2.       Руководитель – психолог

 

а) Ситуационная напряженность управления

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса такова: «деятельность — перенапряжение — отрицательные эмоции». Психологически это проявляется в перенапряжения системы внутренней саморегуляции поведения личности, которая работает «под высоким напряжением». Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» — для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» — кто избегает его; «стресс льва» — кого такие ситуации мобилизуют (рис. 8).

Рис. 8. Поведенческие ситуации на стресс

Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, а также свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется, прежде всего, в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется четкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. Поведение характеризуется резко возросшими рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.

Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интервального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального снизиться.

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель — средство — результат») и профессионального общения («поступки — нормы — оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хроническая нехватка квалифицированных работников, затраты времени на личную обработку информации, замыкание всех коммуникаций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.). Рассмотрим результаты одного из первых социологических исследований по изучению методов борьбы со «стрессорами» (табл. 5).

Таблица 5. Методы борьбы со «стрессорами»

Методы	Частота использования, проц.
	Высшее руководство	Руководители среднего звена
Делегирование полномочий	90,3	86,1
Анализ стрессовых ситуаций	84,6	84,7
Установка ежедневных целей и приоритетов в выполнении заданий	81,0	83,3
Выявление причин, приводящих к стрессу	75,7	74,4
Общение с коллегами, другими работниками, посетителями	73,5	77,5
Физические оздоровительные занятия (вне работы)	68,9	65,7
Переключение на активный отдых (вне работы)	64,8	70,0
Следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома)	62,0	53,9
Самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе)	50,4	55,1
Более интересная, увлекающая работа	49,9	54,4
Ежедневные временные интервалы для коротких передышек	42,2	45,0
Разбивка отпуска на несколько этапов: два, три, четыре	41,3	36,9
Чтение специальных книг	17,9	24,0
Аутогенная самостоятельная тренировка	7,7	10,2
Участие в специализированных тренингах	4,9	6,5
Психотерапевтическое лечение	3,5	4,2

Многочисленные авторские опросы показали, что у каждого индивида есть свои способы борьбы со стрессами:

• бросить курить, чаще общаться с природой;

• время от времени уезжать на рыбалку;

• регулярно делать утреннюю гимнастику;

• разгружать себя эмоционально;

• находить новые увлечения;

• рационализировать рабочий день;

• планировать работу по своим возможностям;

• систематически изыскивать время для отдыха с семьей;

• относиться ко всему философски;

• переключаться на другие виды деятельности;

• общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;

• переменить привычную обстановку;

• сменить мебель, переставить ее;

• на работу и с работы ходить пешком;

• до начала работы составить план на текущий день и настроить себя;

• комбинировать работу в кабинете и на местах;

• в течение дня несколько раз послушать музыку;

• чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;

• не затягивать рабочий день для себя и других;

• активно отдыхать в свободные дни;

• организовать систему самоконтроля;

• научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам;

• всегда быть готовым к неожиданностям;

• находить интересных помощников;

• разгружать себя, делегируя полномочия.

«Стрессоры» могут возникнуть неожиданно, и тогда руководителю или работнику приходится переживать стресс. Одни быстрее выходят из такого состояния, другие медленнее. Индивидуальные опросы мужчин — руководителей подразделений позволили выявить способы преодоления стресса в ситуации, когда они допустили трудноисправимые ошибки и вынуждены были отчитаться за свои просчеты перед руководством фирмы. Вот какие психологические методы они применяют, стремясь избавиться от гнетущих переживаний после «разноса»: «Иду и делаюсь с теми, кому я доверяю»; «Ищу пути исправления ошибок»; «Пускаю все на самотек. Пропади пропадом эта работа!»; «Консультируюсь и разрабатываю новый вариант решения»; «Принимаю рюмочку: коньяк для такого случая всегда есть»; «Успокаиваюсь только с коллегами»; «Закрываюсь. Хожу по кабинету. Думаю»; «А я прихожу и делаю 10—20 приседаний»; «Ругаю себя: как мог так проколоться?! В следующий раз буду умнее»; «А у меня многовариантная схема: начинаю делать много дел сразу. Потом отключаюсь в машине»; «А я начинаю звонить по объектам: мне нужно себя выплеснуть»; «Думаю: как бы я поступил на его месте?»; «Оцениваю себя самокритично. Делегирую полномочия, объясняя ситуацию. Мои работники меня понимают и помогают доделать. Когда сажусь в машину, совсем успокаиваюсь. А еще у меня есть дача: еду туда. Помогает отойти от дел чтение и легкая музыка»; «А я иду в баню с друзьями». Выявились и женские модели поведения в стрессовом состоянии после допущенных ошибок: «У меня философский подход к жизни: все проходит». Трезво оцениваю ситуацию. За одного битого двух небитых дают. Мне становится легче, если еще и всплакну»; «А у меня есть внутренняя убежденность: пусть ошиблась, но все равно я права. Прихожу домой и начинаю вязать. Очень помогает успокоиться»; «Убеждаю себя, что все равно буду поступать так, как подсказывает ситуация»; «Прихожу в кабинет и собираю совещание. Ищем варианты. А потом я нахожу ответ во сне»; «Я сразу не могу успокоиться. Хочу домой. Мне очень помогает спокойствие мужа и его советы»; «Прихожу домой и начинаю делать тупую монотонную работу. Стираю, например. Или берусь за пылесос»; «Мне помогает общение с детьми»; «А я люблю животных. Моя кошка как-то успокаивающе действует»; «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы»; «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи».

От стрессовых состояний, возникающих в процессе работы, важно отличать фрустративные состояния личности, которые характеризуются переживаниями срыва надежд. Фрустрация описывается следующей формулой: «потребности — блокировка — отрицательные эмоции». Как показывает график, у одного из сотрудников фирмы возникла потребность в трех важных деловых встречах, назначенных на вечер следующих трех дней, но все они сорвались по следующим причинам: информация о первой встрече была получена незадолго до нее; во втором случае он подъехал к месту встречи, прождал 15 мин и уехал злой; в третьем он получил информацию о том, что встреча не состоится, заранее, почти за день. Наиболее сильно срыв надежд переживается им во втором случае, наименее — в третьем.

В состоянии фрустрации личность может вести себя агрессивно (высказывать недовольство, раздражение, возмущение), замкнуться в себе, впасть на какое-то время в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувства безнадежности и беспомощности, личной ущемленности, комплекс неполноценности или комплекс «без вины виноватый»). Фрустративные переживания проявляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возможность. Типичной является ситуация упущенного шанса.

Фрустрация обнаруживает специфические изменения в поведении, по которым она и определяется как таковая: личность сталкивается с неразрешимой проблемой; она не имеет возможности выйти из возникшей ситуации, поэтому сильно реагирует на нее, либо, обвиняя того, кто кажется виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривая злой умысел в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Реакция личности может быть и интернальной, когда признается и своя вина. Однако это исключение: самообвинение — характерный признак не фрустрации, а выхода из нее, но в том случае, если личность видит причины неудач, прежде всего в себе.

Если внимательно проанализировать эти способы психологической самозащиты, то оказывается, что их можно оценить во времени: взгляд в будущее, взгляд в сторону, взгляд в прошлое. Сравнительный самоанализ облегчает переживания личности, конструируя образ иного поведения, чем было ранее. Но этот «веер» самозащитной мотивации для каждого индивидуален, так как у каждого есть свои приоритеты их непроизвольного выбора. На рис. 10. показан один из вариантов индивидуального выхода работника из состояния фрустрации в течение дня.

Рис. 10. Самоорганизация поведения личности в преодолении фрустрации (1—10 — способы индивидуальной психологической самозащиты, выбор которых происходил по степени значимости)

Однако фрустрация может стимулировать усилия личности преодолеть блокировки. Блокировка потребностей воспринимается личностью как препятствие, которое необходимо устранить. Поэтому в сознании появляется сначала «лобовая» установка, а затем возникают разнообразные маневренные варианты. Может сложиться такая ситуация, что сама недостижимость цели делает , ее привлекательной: чем труднее задача, тем заманчивее, и если не получилось в первый раз, можно попробовать еще. Вариативная тактика больше характерна для женщин, чем для мужчин, но процесс выбора различных средств для достижения цели является конструктивным поведенческим выходом из фрустративного состояния.

б) Коммуникационное поведение руководителя

Выбор коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете, характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 11).

Рис. 11. Типы предпочтительных актов коммуникативного поведения

Было выявлено четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать» их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их; деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. Информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

В исследовании психологов выявились смысловые и эмоциональные барьеры, гарантирующие коммуникативное поведение. Первые возникают, как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые — как равнодушие неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящим. Рассмотрим таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть ошибки, а также предлагает жесткие рекомендации (табл. 6)

Таблица 6. Преодоление психологических барьеров в коммуникативном поведении руководителя низшего ранга

Ошибки, допускаемые нижестоящим руководителем	Возможные психологические барьеры у вышестоящего руководителя	Ситуативные требования к поведению	Важные поведенческие акты в этой ситуации
Предоставление письменного доклада вышестоящему руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме	Смысловой барьер непонимания (неубедительность, сомнения, возражения) Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств	Устный доклад предшествует письменному В письменном докладе учитываются мнения вышестоящего руководителя	Заранее знать основные возражения вышестоящего руководителя Заранее знать основные точки соприкосновения управленческих позиций Понять причины возражений вышестоящего руководителя Вовлечь его в обсуждение своих предложений
В докладной записке указаны только положительные аспекты нововведений	Настороженность Недоверие к аргументации Несерьезное отношение к автору нововведений	В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается не только положительный аспект предложений, но и отрицательный Сопоставляются отрицательный и положительный аспекты предложений, чтобы четче выявить те реальные проблемы, которые предстоит решать вышестоящему руководителю	Завоевать расположение вышестоящего руководителя по отношению к себе как к серьезному аргументатору Лучше подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников нововведений Обеспечить себя тем самым поддержку вышестоящему руководителю при последующем обсуждении нововведений
Представив доклад по поводу нововведений, торопит вышестоящего руководителя с ответом, проявляет нетерпимость, каждый раз при встречах спрашивает прочитан ли доклад	Недовольство  Раздражение Неприязнь к нижестоящему руководителю Возникновение установки на поиск только одних недостатков в представленном докладе Предвзятость по отношению к возможным нововведениям	Необходимо дать возможность вышестоящему руководителю разобраться в докладной записке не спеша, тогда, когда у него есть для этого достаточно времени и желания	Проявить максимум терпение в ожидании ответа на свои предложения Дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания вышестоящему руководителю об ожидании ответа на выдвинутые предложения Избегать упреков в адрес вышестоящего руководителя в том случае, если докладная записка еще не прочитана
Решает проблему как объективно назревшую, но субъективно еще не прочувствованную ни вышестоящим руководством, ни коллективом	Настороженность Подозрительность Недоумение Равнодушие Неприязнь к автору	Прежде чем ставить и решать проблему необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше всего заинтересован в ее решении	Выявить «распределение сил» в возможном решении проблемы Выявить, на чье мнение и поддержку можно опираться Представлять, что не все, кто заинтересованы в решении проблемы, могут реально помочь в случае необходимости Знать людей, нейтрально относящихся к решению проблемы, ибо они могут в определяющий момент примкнуть к оппонентам
Предложения высказываются в категорической форме на основе критики недостатков	Недовольство Раздражение Несогласие Неприязнь	Предложения о нововведениях высказываются вышестоящему руководителю в форме раздумий	Щадить самолюбие вышестоящего руководителя Искать благоприятный момент для высказывания своих предложений Опираться на мнение авторитетного вышестоящего руководства, высказывая свое мнение Использовать мнение непосредственного руководителя таким образом, чтобы новые предложения как-то перекликались и с его точкой зрения Помнить, что руководитель всегда ожидает компетентной помощи от подчиненных, а не лобовой критики своих недостатков
Пытается привлечь внимание начальника к себе, а не к своей работе, стараясь завоевать его симпатию	Недоумение Осторожность Настороженность Внутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств нижестоящего руководителя (по типу симпатии — антипатии)	Необходимо привлекать внимание начальника не к своим личным достоинствам, а к своей работе, так как он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его организовать	Знать деловые интересы вышестоящего руководителя Представлять отчеты, учитывая деловые интересы непосредственного начальника Давать ему информацию по интересующим его проблемам
Нарушение субординации путем подчеркивания своих дружеских отношений с вышестоящим руководителем в служебное время, особенно в присутствии равных по рангу нижестоящих руководителей	Недовольство Раздражение (скрытое) Желание поставить на место того, кто злоупотребляет дружбой	Нельзя свои дружеские отношения с вышестоящим руководителем в служебное время Необходимо соблюдать строгую субординацию с вышестоящим руководителем, чтобы его не обвинили в фаворитизме	Скрупулезно соблюдать служебный этикет Не выходить за рамки своих прав и обязанностей в качестве его подчиненного
Обращается к вышестоящему руководству через голову своего непосредственного начальника	Недовольство Раздражение, возникающее в результате ощущения потери престижа	Лучше заранее сообщать непосредственному начальнику о встречах с вышестоящим руководством Нельзя дискредитировать служебное положение своего непосредственного начальника в его собственных глазах и в глазах вышестоящего руководства	Получить разрешение на такую встречу от своего непосредственного начальника Проинформировать своего непосредственного начальника о результатах встречи с вышестоящим руководителем
Часто отрывает своего начальника от работы, настаивая на том, чтобы он ему что-то разъяснил заново или подправил	Недовольство Раздражение, возникающее из-за того, что его беспокоят по пустякам, отнимая время	Необходимо ценить время начальника, постоянно подчеркивая это своим поведением	Стремиться получить все указания сразу, в течение одной встречи Просить его уделить лишь столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний Предлагать свою помощь лишь тогда, когда это дает возможность сэкономить ему время Обращаться к нему только тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить
Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько сил он отдает делу	Недовольство Неприязнь, возникающая из-за того, что начальник всегда ожидает напряженной работы от своих подчиненных, показывая личный пример	Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного начальника	Проявлять уверенность в преодолении трудностей Подбадривать своего начальника, когда вдруг у него появится желание поделиться своими сомнениями по поводу возникших трудностей
Пытается скрыть свои недостатки прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны	Срыв надежд при обнаружении недостатков Разочарование в работнике	Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его подчиненные могут сделать, а что — нет	Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними бороться Быть честным с руководителем, надеясь на его помощь в их преодолении Укреплять уверенность руководителя в том, что тот помогает подчиненным преодолевать недостатки

III. РУКОВОДИТЕЛЬ, ОСНОВНОЙ КОМПОНЕНТ ЛЮБОГО

КОЛЛЕКТИВА

Руководитель – это управленец, он управляет, как коллективом в целом, так и каждым работником в отдельности. Руководитель принимает решения, контролирует работу коллектива, отдает приказы и распоряжения. Существуют следующие виды отдачи приказов и распоряжений:

1.«Туманный приказ», Он характеризуется: неясностью, неконкретностью, размытостью требований и, как правило, почти не имеет, шансов привести к положительным результатам.

2. «Приказ-уговор». Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности коллектива. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и коллектив понимает, почему ему необходимо изменить, свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда коллектив разделяет убеждения и ценности руководителя.

3. «Приказ-угроза». Этот метод основан на том предположении, что страх иногда являете достаточным мотивом и короткое время эффективен. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии как руководителя, так и целого коллектива, может привести к конфликтам. Он эффективен лишь в экстремальных ситуациях, требующих быстрых действий.

4. «Приказ-просьба». Руководитель пытается, взывать к лучшим чувствам коллектива и обеспечить, себе сочувствие. Этот метод обоснован и эффективен при условии, что между руководителем и коллективом существует особая доверительность отношений.

5. «Приказ-подкуп». Руководитель может предоставлять своему коллективу какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение, свои действия или будет выполнял, что-либо. В некоторых ситуациях подкуп как метод действует, однако, его применение таит, в себе нежелательные последствия для руководителя. Этот метод разделяет и противопоставляет коллектив, заставляет их в дальнейшем ждать еще больших уступок.

6. «Приказ — категоричное требование». Руководитель использует правила и требования обычной субординации, чтобы заставить коллектив выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лаконичной форме отдает распоряжение, не терпящее ни возражений, ни двусмысленностей. Этот подход не слишком оригинален, но его преимуществами является простота, четкость, отсутствие множества толкований.

Какой-либо из вариантов отдачи распоряжений и приказов эффективен лишь в конкретной ситуации, при решении конкретных задач и в отношениях к коллективу в целом.

Отдача приказов и распоряжений – основа управления коллективом. Поэтому, если руководитель не будет отдавать приказы и распоряжения работа коллектива будет неэффективна, так как каждый рабочий будет отстаивать свою точку зрения и работать сам по себе. Поэтому можно сказать: «Нет руководителя – нет коллектива». Так как руководитель является основой всей работы в коллективе.

Приложение

Тест №1 «ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?»

Каждый из нас подвержен влиянию других людей и, в свою очередь, сам влияет на них с той или иной целью. Если вы хотите узнать, обладаете ли вы способностью влиять на окружающих, ответьте, пожалуйста, либо «да», либо «нет» на следующие вопросы.

1. Как, по-вашему, подошла бы вам профессия актера или политика?

2. Раздражают ли вас люди, которые стремятся одеваться и вести себя экстравагантно?

3. Можете ли вы разговаривать с другим человеком о ваших интимных проблемах?

4. Сразу ли вы реагируете на малейшие проявления неверной трактовки ваших слов и поступков?

5. Чувствуете ли дискомфорт, когда другие добиваются успеха в той сфере, где вы сами хотели бы добиться?

6. Любите ли вы заниматься каким-нибудь очень трудным делом, чтобы показать, что вы способны на это?

7. Могли бы посвятить всего себя достижению чего-нибудь выдающегося?

8. Устраивает ли вас один и тот же круг друзей?

9. Предпочитаете ли вы вести жизнь размеренную, расписанную по часам?

10. Любите ли вы менять мебель в квартире?

11. Нравится ли вам делать что-нибудь всякий раз по-новому?

12. Любите ли вы «осаживать» того, кто, по-вашему, слишком самоуверен?

13. Нравится ли вам демонстрировать, что ваш начальник или лицо, почитаемое за авторитет, оказывается неправым?

Теперь подсчитаем очки. Ответы «да» на вопросы 1, 3—7, 10— 13 и ответы «нет» на вопросы 2,8,9 оцениваются пятью очками каждый. Все остальные ответы оцениваются как ноль очков каждый.

Интерпретация результатов:

вы набрали от 35 до 65 очков. Это означает, что вы — человек, обладающий хорошими, задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, советовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми вы чувствуете себя вполне уверенно. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться в стороне и думать только о себе. Вы чувствуете в себе потребность что то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы пробуждать в них интерес к внешнему миру. И в этом случае с теми, кто не разделяет ваши принципы, по-вашему нечего особенно церемониться. Их надо убеждать, и вы это умеете. Однако вам нужно следить за тем, чтобы ваше отношение к людям не принимало крайних проявлений. Иначе вы превратитесь в фанатика или тирана;

вы набрали от 0 до 35 очков. К сожалению, вы бываете малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Вы считаете, что ваша (и окружающих) жизнь должна быть построена на принципах дисциплины, здравого смысла, и хороших привычек, а ее течёниё должно быть хорошо прогнозируемым. Вы не любите ничего делать «через силу». Иногда вы бываете, чрезмерно не уверены в себе и из-за этого не можете достичь намеченного, в результате оказываясь несправедливо обделенным.

Проводя тестирование я сделал вывод, что большинство протестированных набрали от 35 до 65 очков – это люди всегда старающиеся отстаивать свою точку зрения, влиять на окружающих, то есть это руководители нуждающиеся в постоянном руководстве.

Тест №2 «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ВНУШАЕМОСТИ»

Смысл методики для испытуемых обязательно раскрывается после ее выполнения. Поэтому без предварительного пояснения следует точно выполнить предлагаемую инструкцию.

Проставьте, пожалуйста, по вертикали друг над другом пять цифр: 1, 2, 3,'4 и 5 - ими обозначаются номера заданий, которые следует выполнить очень быстро, так, что не будет специального времени проставить эти номера; не будет достаточного времени и для обдумывания ответов, — важно только успеть хотя бы; обозначить против номеров заданий то первое, что придет в голову, когда эти задания прочитываются. Повторения заданий не будет; если не успеваете понять их смысл или не успеваете ответить на очередное задание, о нем не следует переспрашивать, а необходимо постараться выполнить следующее за ним. Сигналом, обозначающим конец задания и предлагающим его срочно выполнить, является слово «Пора!». Следом за этим словом почти немедленно диктуется следующее задание. Сосредоточьтесь на восприятии голоса, представив речь записанной на магнитофон. Итак, внимание, - пять, срочных заданий.

1. Напишите фамилию, например «Гоголь», вообщё любого писателя, — «ПОРА!» 2. Напишите любую короткую фразу, например «Лето наступило» (варианты), вообще любую фразу, - ПОРА!

3. Напишите название любого предмета, например «Стол», вообще любого предмета, - ПОРА!

4. Изобразите любой предмет, например треугольник, вообще любой предмет, - ПОРА!

5. Напишите любое число, например 9, вообще любое число, - ПОРА!

 Обработка результатов: если при выполнении задания воспроизводится именно тот пример, который в нем предлагается, - ставится 4 балла. Если ответ достаточно близок по смыслу к содержанию примера — ставится 3 балла. Скорее далекий, чем близкий по смыслу ответ оценивается в 2 балла; и совершенно не связанный с содержанием приводимого в задании примера ответ соответствует 1 баллу. Далее подсчитывается общая сумма подученных баллов и результат умножается на 3:

В_н=(О₁+О₂+О₃+О₄+О₅) х 3+20=…

Полученные оценки внушаемости связаны с характером активности человека. При этом могут быть выделены следующие диапазоны: 20 - 30 пониженная внушаемость; 31 - 45 -средняя внушаемость; 46 и более — повышенная внушаемость.

Проведя тестирование, большинство протестированных набрали от 35 до 45 очков, то есть это люди, имеющие среднюю внушаемость.

Заключение

Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе представляет собой, руководителя заботящегося о сплоченности своего коллектива. Руководитель должен принимать правильные решения; вести контроль за деятельностью своих подчиненных, при этом поддерживать с ними хорошие отношения; должен доверять своим подчиненным, но не доводить до фамильярности; иметь подход к людям и т. д. все эти способности, находясь в тесных взаимосвязях, формируют образ идеального руководителя.

В своей курсовой я попытался раскрыть качества руководителя и выяснила, что для сплоченного коллектива характерны отношения руководителя и взаимная помощь между членами коллектива, таким образом, коллектив объединяет не только поставленные перед ним цели, но и хорошие взаимоотношения между членами коллектива и руководителем.

Список литературы

1) Ю.Д. Красовский, «Организационное поведение».1999г. Москва

2) А.Д. Столяренко, «Психология управления».1984г. Москва

3) А.А. Урбанович, «Психология управления».2002г. Минск