Контролинг в управлении персоналом

6. Контролинг в управлении персоналом.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Основные этапы контроля:

·     выработка стандартов и критериев;

·     сопоставление с ними реальных результатов;

·     принятие необходимых коррективных действий.

На фирме есть определенная система управления, согласно которой принимаются решения, реализовывается продукция, а в результате достигаются или не достигаются цели - контроллинг - организация работы этой системы. В функции контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Цели кадрового контроллинга заключаются в:

·     поддержании кадрового планирования;

·     обеспечении гарантий надежности качественной информации о персонале;

·     координация системы управления персоналом;

·     повышение гибкости в управлении персоналом.

Задача кадрового контроллинга заключается в создании кадровой и информационной системы.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

7. Результаты деятельности трудового коллектива.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством тру-

да подчиненных;

4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установленим размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке обственного труда и кА-чественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.

Заключение

Формирование предложения рабочей силы отражает потребности и интересы работника, руководствующегося главным мотивом - получить работу, которая устраивает его по содержанию, условиям труда и оплате. Первое (основное) направление данной политики - повышение качества рабочей силы с точки зрения профессионально-квалификационного уровня, развития, совершенствования и использования индивидуальных способностей. Второе направление - развитие самозанятости. Основные возможности в этом направлении связаны с индивидуальной трудовой деятельностью по изготовлению потребительских товаров и оказанию услуг, осуществляемой самим работником по собственной инициативе. В этом отношении самозанятость может рассматриваться как индивидуальная форма предпринимательства, при которой предприниматель и работник выступают в одном лице, сочетая функции спроса и предложения. Третье направление - регулирование продолжительности рабочего времени. Политика сокращения рабочего и увеличения свободного времени не должна препятствовать развитию противоположной тенденции - "вторичной занятости", что фактически означает совместительство, предусматривая возможность предложения рабочей силы работником какой-либо организации сверх его основной занятости в этой же или другой организации (т.е. в свободное от основной работы время) в целях получения дополнительного заработка. Четвертое направление - регулирование миграционных процессов в целях обеспечения максимального сочетания интересов и потребностей работников и работодателей. Связанная с этими процессами мобильность рабочей силы предполагает способность и готовность работников к изменениям их трудовой деятельности в связи с изменениями в производимой продукции, технологии и организации на предприятии, а также с их профессионально-квалификационным и должностным ростом, что отражает политику стимулирования таких изменений на внутреннем рынке труда. Согласование этой политики с политикой на местном рынке труда обеспечивает возможность регулирования мобильности рабочей силы в масштабах района, поселка, города, области, когда изменение места работы не требует изменения места жительства. Регулирование миграционных процессов со стороны местных, региональных и федеральных органов власти и управления осуществляется совместно со службами занятости во всех случаях, когда изменение места работы обусловлено предостав-лением жилья. Реализация вышерассмотренных направлений может дать наибольший эффект, если государственные структуры, контролирующие ситуацию на рынке труда, будут ответственны за организацию механизмов поддержки экономически активной части населения, способного при определенных усло-виях заняться малым предпринимательством, например, семейным, или освоить новые профессии, но пока не имеющие возможности реализовать свой потен-циал.

Список использованной Литературы

1. Г.Р. Погосян, Л.И. Жукова, Экономика труда, М., "Экономика", 1991.

2.Э.И. Скоробагатый, М.Г. Ворожбий работа с персоналом в новых условиях хозяйствования, К., 1992.

3. Г.В. Щекин Основы кадрового менеджмента, К., МАУП, 1993.

4. Бычкова А.В. Управление персоналом учебное пособие, Пенза, 2005.

5. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом, Воронеж, 2006.