Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи

1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и пла­нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано­вится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправ­ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по­вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи­цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле­ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести­ций в развитие персонала связана с необходимостью:

— повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы­живания организации;

— сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

— обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо­нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1–1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2–3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен­ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3–4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов­ку своих работников составляют 700–800 млн. долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра­чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель­ные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко­торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа­нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда­нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд­ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников по­вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева­ния профессиональных знаний.

Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи­зационных инструментов в следующих сферах:

― политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква­лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

— руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре­шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос­тигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

— организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото­рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це­лью приобретения более широкого спектра навыков;

— обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы­шению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен­тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри­мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты — центры про­фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз­вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одно­временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.

Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле­на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы­шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под­система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из­ложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов­лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137)[1].

Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают­ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполня­ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглоща­ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис­пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио­нальных способностей человека.

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри­вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че­ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност­ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ­ным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля­ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж­ностной и организационной структурой.

Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1.

 

Таблица 1

Структура целей и задач развития персонала

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптацион­ных способностей и раз­витие инновационных качеств работников	Углубление и расширение самобезопасности и персо­нальной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формир­ование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но­вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи­ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профес­сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы­полнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще­ствляется с помощью следующих методов:

— подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;

― повышение квалификации за пределами организации;

— однодневные или недельные семинары в организации;

― конференции, дискуссии;

― тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными);

― решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

― система методов содействия развитию творчества (например, эвристи­ческие методы, деловые игры) и др.

К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга­низации относятся:

— методы организационного развития, совершенствования организа-ции­онных структур, составления штатного расписания;

― методы улучшения фирменного стиля управления;

— методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;

― техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо­му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу­ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред­приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по­требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии[2].

Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз­личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност­ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио­нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль­нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа­лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со­трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль­ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ­ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са­мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра­ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга­низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь­ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

―  цели развития, которые подразделяются по:

―  рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

―  профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

―  областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

―  меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

―  предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате­лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред­приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;

―  сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со­трудников.

Стандартные планы развития могут быть:

―  иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос­тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

―  ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где:

―  одинаковы исходные условия;

―  существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль­ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при­менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ­ного развития[3]. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз­вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све­денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про­фессионального развития организации.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха

План развития для претендента на должность начальника цеха	Продолжительность и периодичность
Семинар для руководящих работников на предприятии	3 дня
Семинары вне предприятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; ― управлению сотрудниками	3–5 дней 1 день 2 дня 5 дней
Семинары начальников цехов	Ежемесячно
Совещания по руководству	Дважды в год

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко­торые подлежат выполнению:

―     знакомство с предприятием;

―     выполнение предложенных задач;

―     освоение специальности на новом рабочем месте;

―     изучение незнакомых методов и технологий;

―     знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть также включены:

―     представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко­торыми он будет постоянно взаимодействовать;

―     проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

―     участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо­чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос­нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста­вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали­зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру­ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на­выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:

―    профессиональная карьера;

―    ротация;

―    замещение должностей.

Элементы развития личного потенциала:

―    переквалификация;

―    повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
Информационные элементы:

―    анализ рынка образования;

―    анализ предложений и спроса на образование внутри организации;

―    персонифицированная система данных о развитии кадров;

―    результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз­вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по­литикой организации.