Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения

4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Качество учебной программы может также оцениваться с точки зрения удовлетворенности обучаемого учебной программой. С этой целью разрабатываются специальные анкеты для слушателей программ обучения, которые позволяют сделать вывод об их удовлетворенности эффективностью занятий, преподавателями, самой программой и т.д.

1.3 Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» – это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача – непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников.

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом, не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:

Обучающаяся организация – это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс, (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации). Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие – совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

– закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

– правота отдельных мнений – вместо развития;

– закрытость сотрудников для информации;

– однозначность в отношении – вместо понимания системности и многозначности;

– линейность мышления – вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

– Системное мышление;

– Групповое обучение;

– Личное совершенствование;

– Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

– Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как: Системный подход к анализу любой ситуации.

Некоторые принципы системного мышления:

– Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

– Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

– Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

– Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

– Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия.

– Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

– Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

– Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению.

– Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение:

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

– Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

– Самое эффективное обучение – обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

– Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

– Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

– Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)

Личное совершенствование:

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1. Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2. Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5. Повторения и закрепления цикла.

2. Пути совершенствования системы повышения квалификации персонала ООО «Фок»

2.1 Система обучения и повышения квалификации сотрудников

Компания «Финансовый и организационный консалтинг» (ФОК) создана в 2001 году менеджерами, имеющими опыт работы в крупных корпорациях – «Русский алюминий», «Связьинвест», «Ростсельмаш», «Эмпилс», Nestle

Компания выполнила около 20 относительно масштабных проектов в области стратегии, бизнес-планирования, реструктуризации и регионального развития

В числе клиентов фирмы – ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», РЖД, НК «Роснефть», АФК «Система», Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», АМО «ЗиЛ», федеральные и региональные органы власти

2001 г. ООО «ФОК» внесено в реестр Московской регистрационной палаты за №1027739800868.

2005 г. Приказом Росимущества №34 ООО «ФОК» предоставлена Лицензия на оценочную деятельность.

2005 г. ООО «ФОК» удостоен звания «Поставщик года» в номинации «Научно-исследовательские работы и услуги» (диплом МЭРТ РФ)

2006 г. ООО «ФОК» присвоено звание Официальный Партнер Гильдии поставщиков Кремля.

К ведущим направлениям деятельности компании относятся:

– аудит; оценка; IT – консалтинг; управленческий консалтинг; финансовый консалтинг; инвестиционный консалтинг; стратегический консалтинг.

Анализ экономического потенциала осуществляется на основе бух. отчетности и расчетных показателей, приведенных в (Таблице №1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы

При анализе использовались следующие расчетные показатели, которые вычисляются по формулам:

1)   Рентабельность общая – Rобщ = ПРб / А * 100%

2)   Рентабельность расчетная – Rрас = ПРч / А * 100%

3)   Рентабельность оборота – Rоб = ПРб / Qр * 100%

4)   Количество оборотов капитала в год – Коб = Qр / А (раз)

В процессе анализа установлены следующие тенденции:

1. Общий рост основной хозяйственной деятельности фирмы. Несмотря на рост курса доллара, объемы продаж компании изменяются в сторону увеличения (с 285,9 млн. руб. в 2005 году до 332,173 млн. руб. в 2006 году).

2. Выявлен рост общей рентабельности в 2006 году.

3. Отмечается относительный рост рентабельности оборота (с 2,93% в 2006 году до 4,82% в 2006 году).

4. Необходимо отметить, что фирма постепенно возвращает эффективность и пропорциональность своего развития, которое характеризуется превышением темпов роста прибыли над темпами роста выручки.

В целом следует отметить, что непропорциональность развития компании связана с экономическим кризисом в компании и желанием найти новые пути притоков денежных средств в компанию в 2006 году, это наглядно показывает падение уровня абсолютно всех показателей в 2006 году, по сравнению с 2005 годом. Однако компания сумела преодолеть кризис, и не только сохранить обороты на прежнем уровне, но и существенно увеличить их, сохранив пропорциональность и эффективность своего развития.

Организационная структура ООО «ФОК» – экстенсивная (командно – административная), линейно – пирамидальная, в рамках которой представлена как горизонтально – функциональная.

Достоинства – это устойчивость действующей системы, позволяющая сдерживать негативные тенденции.

Недостатки – командно-бюрократический централизм, недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям внешней и внутренней среде.

Закрепление функций по должностям удобнее всего представить в виде следующей таблицы.

Организационная структура фирмы с момента ее образования постоянно совершенствовалась и в настоящее время (01.10.2007) персонал ООО «ФОК» насчитывает около 89 человека:

– 2 человека – Руководство

– 6 человек – руководители проектов образование высшее, возраст 45 лет;

– 10 человек – начальник отдела;

– 4 человека – бухгалтерия (образование высшее) Возраст от 40 до 45 лет, три женщины и один мужчина;

– 4 человек – департамент управления проектами (образование высшее) возраст 38 лет – мужчина;

– 40 человека – аналитики и консультанты проектов (образование высшее) возраст от 25 до 35 лет 20 женщин и 18 мужчин;

– 4 человека – департамент управления персоналом, образование высшее, возраст от 27 до 35 лет, женщины;

– 6 человек – юридический департамент (4 человека с высшим образованием, 2 – со средним специальным) возраст от 25 до 30 лет, женщины;

– 6 человек – департамент оценки (образование высшее) возраст от 35 до 40 лет – мужчины;

– 3 человек – департамент информационных технологий (образование высшее) возраст 25–28 лет – мужчины.

– 4 человека – административно-хозяйственный департамент.

Показатели деятельности персонала удобнее всего представить в виде следующей диаграммы (Рисунок 3).

Так как системе управления ООО «ФОК» присутствуют устойчивые связи и отношения, базирующиеся на положениях, регламентирующих права и ответственность подразделений. А также наличия прямого воздействия руководителей на подчиненных посредством приказов, распоряжений и других документов. Можно с уверенностью декларировать, что в ООО «ФОК» действуют административные методы управления.

Рисунок 3. Развитие компании с момента ее основания

В ООО «ФОК» присутствует линейный контроль, осуществляемый генеральным директором, операционный контроль – контроль выполнения консалтинговых и информационных услуг, текущий контроль и его разновидность – фильтрующий. Как правило, в основном используется последующий или заключительный контроль. То есть контроль проводимый, после того как работа выполнена. Основная проблема контроля в ООО «ФОК» является, на мой взгляд, определенная формальность контроля, контроль проводится отчасти для видимости, «страховки» на случай ревизионных и аудиторных проверок, как со стороны руководства, так и со стороны контрольно-надзорных органов.

Коммуникационный процесс в ООО «ФОК» представлен в виде следующих инструментов коммуникационного менеджмента – собраний, семинаров и т.п. корпоративных мероприятий структурных отделов компании. Развита сеть служебной переписки, наличествуют доски объявлений, средства Интернета, межличностного (делового и неофициального общения). Основным препятствием на пути полноценной коммуникации являются, неверный выбор канала, естественная и служебная цензура.

Правовое обеспечение управленческой деятельности в ООО «ФОК» осуществляется посредством регламентирующих документов – положений, приказов, должностных инструкций и т.п.

Работа в компании ООО «ФОК» построена таким образом, что многие вопросы решаются значительно быстрее, чем в других компаниях-дистрибьюторах. Руководство компании ООО «ФОК» всегда открыто для контактов и готово подключиться к решению любой проблеме клиента, применяя по отношению к нему индивидуальный подход. Для совершенствования методов работы фирма ООО «ФОК» периодически проводит опросы клиентов при помощи анкетирования. Действуя совместно, компания ООО «ФОК» и компания-партнер расширяют свои возможности. Объединив усилия, специалисты компании могут добиться:

– Вытеснения из тендера (конкурса на право заключения контракта) конкурирующей компании;

– Разработки удобного финансового механизма взаимодействия.

Благодаря четкой организации работы филиалов и обширной клиентской базы компания ООО «ФОК» имеет возможность координировать совместные проекты для одного заказчика, имеющего разветвленную филиальную структуру по городам. В этих случаях фирма ООО «ФОК» выступает как центральное звено во взаимодействии региональных аналитиков и консультантов друг с другом. Таким образом, решаются вопросы юридического и информационного сопровождения сделок, сервиса и бизнес обслуживания клиентов

Департамент по работе с персоналом компании подчинен непосредственно генеральному директору и состоит из четырех человек: директор департамента управления персоналом, специалиста департамента управления персоналом, рекрутеры и делопроизводителя.

При найме на работу или для подряда на выполнение конкретных программы, задания, услуг (в том числе научных, информационных, организационно-управленческих и т.п.) каждый претендент имеет право представить администрации любую документацию, подтверждающую его квалификацию.

К квалификационным документам относится любое письменное свидетельство, характеризующее уровень образования, деловой активности, профессиональных навыков и умений работника, в том числе дипломы, авторские свидетельства, характеристики, отзывы ученых и специалистов, научные и информационные публикации, экспертные заключения о результатах исследований или разработок и т.п.

В качестве особого квалификационного документа рассматривается представление – рекомендация специалиста, работающего в ООО «ФОК». Администрация вправе устанавливать испытательный срок или объявлять конкурс – как в случае представления работником квалификационной документации, так и при отсутствии ее. Испытательный срок не может превышать трех месяцев. Все условия контракта действуют в течение всего испытательного срока. По окончании испытательного срока администрация вносит в предложения о внесении соответствующих изменений в условия контракта.

Оценивая, насколько эффективна политика управления персоналом с точки зрения управления, хочется отметить, что управление персоналом в компании строится на основе проверенных временем, зарекомендовавших себя с лучшей стороны методах.

Перед тем, как проанализировать кадровый состав и структуру, рассмотрим принципы кадровой политики организации. Она определяет основные принципы, реализуемые организацией в области управления персоналом. Кадровая политика тесно связана с миссией, целями и стратегией развития организации и является основой для построения системы трудовых отношений с персоналом.

Основные ценности в области работы с персоналом:

– уважение к свободе выбора и желания сотрудников работать в организации; создание возможностей для развития профессиональных и деловых качеств сотрудников;

– понимание необходимости создания взаимоотношений в коллективе на основе уважения, взаимовыручки и доброжелательности друг к другу; партнерство, стремления вырабатывать важные для организации решения вместе с сотрудниками;

– стремление к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность работы организации;

– честный, творческий подход к работе, восприимчивость к инновациям и профессионализм.

При подборе персонала в ООО «ФОК» используются наиболее приемлемые методы и формы оценки деловых и профессиональных качеств претендентов на вакантные должности. Мы полагаем, что отсутствие полного перечня профессиональных знаний для конкретной должности у претендента не является причиной отказа в предоставлении ему вакантной должности, в случае наличия у претендента высокого потенциала развития, а также необходимых личностных и деловых качеств для работы на данной должности.

При принятии решения о приеме сотрудников на работу кадровым руководителем учитываются достижения и рекомендации с прошлых мест работы.

Конкурсный отбор, как правило, происходит в 3 этапа:

– этап предварительного собеседования – знакомства (на основании резюме и анкеты кандидата),

– этап основного отбора (беседа- интервью и специальные тесты на оценку профессиональных знаний и навыков, проверка рекомендаций и послужного списка),

– этап принятия решения (на заключительном собеседовании с руководителем организации принимается решение о приглашении кандидата на работу в организацию или отклонении кандидатуры).

Для систематизации процедуры отбора первого этапа по согласованию с руководством фирмы нами были разработаны специальные анкеты кандидатов. Вариант такой анкеты показан нами в (Приложении 2).

а) Стиль управления, используемый в ООО «ФОК», соответствует организационной структуре компании. То есть стиль управления командно – административный, бюрократический.

б) Методы и способы принятия управленческих решений вытекают из стиля управления. Принятие решений происходит по ключевым решениям – коллегиально, по остальным, каждым руководителем в рамках своей компетенции.

в) Степень участия рядовых работников в выработке и принятии управленческих решений, соответствует нормам, прописанным в уставе ООО «ФОК» и должностных инструкциях донных работников.

г) Анализируя социально-психологический климат в коллективе ООО «ФОК», приходишь к выводу, что ему присущи как позитивные, так и негативные черты социально-психологический климата большой организации.

д) Отношения между работниками разные, но в основном доброжелательные и ровные. Это обусловлено спецификой организации.

е) Конфликты в ООО «ФОК» существуют, как правило, в служебной сфере, и урегулируются посредством применения руководителями властных полномочий.

ё) Основные же источники конфликтов лежат в личностной сфере сотрудников.

Обзор литературы по вопросам развития систем развития кадрового потенциала и совершенствоания профессионализма работников как основного механизма развития экономики государства и отдельного предприятия показал, что авторы, исследуя различные внешние рычаги и методы повышения квалификации в деятельности хозяйствующих субъектов, констатируют существенные различия между системами эффективного управления персонала, принятого в мировой практике, пытаются выявить условия практической эффективности этого необходимого инструмента менеджмента предприятия. Среди этих условий выделяются опыт применение различных форм раскрытия потенциала служащих; своевременное внедрение новейших информационных технологий в сфере обучение персонала; учет факторных показателей финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений, как оценка целесообразности использования внутренних ресурсов предприятия. Однако все эти условия (как и их комбинация), представляются недостаточными и не вскрывающими действительных базисных оснований. Позволивших бы создать универсальную формулу эффективности системы повышения квалификации персонала.

В целом, большинством авторов экспериментальных и теоретических исследований, как в нашей стране, так и за рубежом определяют развитие потенциала работников предприятия как систему повышения квалификации – обучения, обусловленного изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта.

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Как отмечают ученые управленческой сферы, в последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов многих компаний.

Основные проблемы ООО «ФОК» лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы внедрения инновационных технологий в бизнесе. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

Похожие работы

Анализ и повышение квалификации персонала в учреждении

Скачать

114233

12

13

... системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. 2. Анализ и повышение квалификации персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск» ОАО «РЖД» 2.1 Характеристика предприятия Негосударственное учреждение здравоохранения «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск открытого акционерного общества « ...

Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

Скачать

128599

4

11

... занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» - этот подход решил не только проблему повышения квалификации, ...

Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

Скачать

135841

14

4

... организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» отражают именно такой подход. Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не ...

Совершенствование управления процессом повышения квалификации персонала кампании

Скачать

106244

9

2

... , за которым часто следует повышение в должности, приглашение сотрудника в качестве эксперта, лектора, что говорит о высокой оценке его профессиональных качеств. 3. Совершенствование управления процессом повышения квалификации персонала кампании   3.1 Разработка проекта рекомендации и предложений по улучшению процесса повышения квалификации персонала Новинки на рынке услуг по обучению и ...