Навигация
Организационная культура и пути ее развития в организации
66064
знака
2
таблицы
3
изображения
1.2. Организационная культура и пути ее развития в организации
Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.
В мировой практике развитие организационной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных (в частности, корпорации «Крайслер» и ее руководителя Ли Якокки), так и российских процветающих фирм показывает, что именно организационная культура может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху. Однако различные типы организационной культуры могут расположиться в диапазоне от эффективности до гуманизма.
Гуманизм может способствовать эффективности организации.
До сих пор доминантой в системе ценностей многих организаций во многих странах остается скорее «эффективность», чем гуманизм. Основное внимание концентрируется на таких показателях, как прибыль, затраты и т.п., при этом упускаются из вида насущные нужды человека (как клиента, так и сотрудника). Повышению квалификации работников, определению миссии организации уделяется второстепенное значение.
Показателен опыт японских компаний, рассматривающих каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Японские руководители считают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеку, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья и религия). Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть использованы в полной мере для производительности труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.
Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение членов организации, обусловленность которого находится в подсознании членов организации и поэтому не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений. Эти крайние точки зрения Смирчич описал так: «культура — нечто, чем организация является, или культура — нечто, чем организация обладает» [ 34.С..339-358 ] . Первая точка зрения, в отличие от второй, отрицает как возможность управления культурой организации, так и возможность описания еe в виде отдельного феномена [ 31.С..42-54 ]. Поэтому в дальнейшем будем придерживаться второй, более конструктивной точки зрения.
Воспользуемся определением культуры, данным Шейном: «Организационная культура — это набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [ 27.С..31-32 ] .
Согласно этому определению базисом организационной культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, еe понимание окружающего мира. Часть групповых представлений заимствуется организацией из внешней среды, часть вырабатывается самостоятельно.
Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в общефилософском понимании являются основой для формирования подлинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну, провозглашенные ценности — это надстройка над базисом (групповыми представлениями), в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от провозглашенных ценностей подлинные ценности большей частью неосознаваемы и относятся к базису организационной культуры [ 27.С..31-32 ] .
Особое место в организационной культуре занимают артефакты: архитектура материального окружения группы, еe язык, технология, видимое поведение и т.д.
Вообще говоря, во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей посвящается прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно, по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.
Несомненно, что многие артефакты являются символическми выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой же стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.
Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуры, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только корпоративный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.
Давая определение организационной культуры, Шейн одновременно указывает еe источник: опыт организации, полученный а) в процессах адаптации к изменениям внешней среды и б) внутренней интеграции.
Совершенно очевидно, что речь идeт об аутентичных групповых представлениях, выработанных или откорректированных внутри организации.
Не менее важным источником идей и представлений являются представления лидера группы, а также внешняя по отношению к организации культура. Но эти источники неравноценны на разных этапах становления организационной культуры.
В исследованиях организаций различного возраста Шейн выделяет организации первого, второго и т.д. поколений, причeм возраст определяется числом поколений основателей компании.
На этапе становления организации и, следовательно, организационной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации.
Организационная культура складывается из устойчивых норм, ценностей, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. [ 3 ] . Организационную культуру рассматривают как «систему допущений и убеждений, которые разделяются членами организации не осознаются и передаются вновь прибывшим членам организации как правильный способ восприятия мира» [ 1.С..79 ]. Эти допущения определяют взгляд организации на саму себя и свое окружение. Эта система допущений может осознаваться, так как отдельные моменты формируются целенаправленными усилиями менеджеров и работников и легко эксплицируются. Организационная культура формирует специфическое ценностно-нормативное пространство через определение иерархии ценностей организации, унификацию оценок, построение новых смыслов, системы предпочтений определенных паттернов поведения в организации. На образование единого ценностно-нормативного поля (которое можно условно определить как совокупность интеллектуальных и этических ценностей, находящих признание и поддержку у сотрудников) организационная культура влияет постольку, поскольку обеспечивает обмен индивидуальными ценностями, а также способствует трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо открыто провозглашаются, либо неявно подразумеваются и проявляются через стандарт поведения. Т. Коно называет это «внутренней философией» [ 9 ]. Формы организационной культуры многообразны, и они варьируют в каждом конкретном случае. Однако в конечном счете, они определяются характером макросреды (культурой) и совокупностью стихийно внесенных в организацию индивидуальных ценностей и убеждений. Организационная культура, выраженная в непосредственных межиндивидуальных связях сотрудников, соответствует определенным социально необходимым формам коммуникации, реализуется в нормах социально приемлемого поведения.
В жизнедеятельности коллектива организационная культура играет специфическую роль по отношению к важнейшим его интегративным атрибутам. Как ценностное поле, она в зависимости от форм организации деятельности дает больше или меньше возможности обмениваться необходимой информацией в процессе реализации деятельности; регулируя взаимодействие сотрудников, она делает его более или менее эффективным в зависимости от того набора норм взаимодействия, которые вырабатываются в процессе работы и транслируются через взаимодействие. Таким образом, с одной стороны, организационная культура транслирует целый спектр норм и ценностей, регулирующих жизнедеятельность личности в организации, ее поведение в различных ситуациях, с другой стороны, она сама задается и регулируется набором определенных норм.
Важнейшим механизмом усвоения норм является интернализация образцов поведения и деятельности, почерпнутых из опыта общения с непосредственным окружением. Это связано с тем, что содержание и способы организации деятельности несут в себе определенные ценности, нормы и правила, которые являются обязательным условием успешности реализации деятельности. Конкретное содержание норм в процессе деятельности определяется как ее целью, так и содержанием и способом ее организации. Именно через характер и единство целей предметного содержания деятельности и общения сотрудников в процессе ее реализации организационная культура определяет, какие отношения складываются между сотрудниками, каково их влияние на личность, насколько эффективно это влияние. Мы согласны с Т. Шибутани, который писал о том, что «каждый человек ориентирован на определенную систему ценностей — значений, особенно для него важных. Постоянство, обнаруживаемое в его поведении, возникает не из-за многократного повторения одних и тех же движений, ибо каждая частная ситуация требует несколько иных действий. Постоянство возникает из-за устойчивости целей... Поведение может рассматриваться как попытка человека утвердить свое единство и целостность» [ 28.С..244 ] Организационная культура как регулятор поведения может иметь ситуативный характер или же создавать стойкий стимул для ориентирования поведения в том или ином направлении. Она воздействует через контекст конкретной социальной ситуации, когда окружающая среда, групповые нормы, экспектации и санкции взаимодействующих между собой людей побуждают человека к определенным действиям.
Индивидуальные ценности и убеждения оказывают определяющее влияние на то, насколько сотрудники конгруэнтны в отношении результата деятельности. Ценности воплощают то, что является значимым для человека, и поддерживаются его убеждениями. Ценности приобретаются, подобно убеждениям, из опыта, а также путем моделирования значимых других. Ценности напрямую связаны с идентичностью, они являются фундаментальными принципами, по которым человек живет. Тем не менее, ценности часто являются неосознаваемыми, поэтому с трудом поддаются экспликации и сознательному изучению. Убеждения можно определить как обобщение какого-либо взаимоотношения между различными проявлениями жизненного опыта. Они могут быть обобщением как значимых, так и незначимых взаимоотношений, и даже обобщение ограничений [ 5 ] . Полезным для выявления ценностей может оказаться используемый в нейролингвистическом программировании термин «критерий», под которым понимаются те ценности, которые оказываются важными в определенном контексте. Критерии являются менее общими и менее всеохватывающими, чем ценности. Критерии — это объяснимые принципы, по которым человек делает что-либо и это то, что человек получает из этого занятия. Как правило, это такие номинализации, как здоровье, успех, богатство, обучение и т.д. [ 20 ]. Критерии могут быть выявлены в процессе специальным образом организованной беседы.
Организационная культура не является пассивной средой, — это динамическое образование, имеющее собственную активность. Она предоставляет образцы поведения, причем как неосознаваемого, непреднамеренного, так и посредством явных требований следовать тем нормам, которые эксплицированы в данной организации. Человек вырабатывает свою индивидуальную систему паттернов поведения во взаимодействии со всеми предъявляемыми ему требованиями, явными и неявными, сопоставляя их со своими, сложившимися к моменту взаимодействия доминантами, занимая определенную «нишу». Чтобы продвинуться по служебной лестнице в компании, человеку необходимо усвоить ценности этой компании — это непременное условие, определяющее карьеру. Если они отличаются от индивидуальных ценностей, это может привести к неконгруэнтности. В подобных случаях потенциал работника используется только частично, особенно если он имеет ценности, противоречащие его работе. Детерминирующая роль организационной культуры реализуется через активную деятельность самого человека, а опосредуется его внутренней позицией по отношению к нормам, принципам, идеалам организации. Организационная культура диалектически реализует динамику человеческой потребности в свободе и потребности в интегрированности (аффилиации). Слияние с организацией, в которой человек работает, полная идентификация, по-видимому, становится своеобразным механизмом решения проблем, возникающих в результате экономических, социальных и психологических изменений. Западные специалисты убеждены в том, что сотрудники, имеющие точку зрения, определяемую организацией, в которой они работают, обеспечивают себе чувство безопасности. Они отождествляют себя с организацией — тем более травмирующе (и даже разрушительно) на личность воздействует увольнение. Критическими с точки зрения воздействия организационной культуры на личность мы считаем ситуации адаптации новичка в организации, внедрения инноваций (со сменой приоритетов ценностей, вызванных ростом организации, ее реорганизацией и др.) и ситуацию в условиях экономического спада.
Понимание содержания организационной культуры помогает видеть новые моменты в мотивации человека, которые начинают определять его поведение как члена той или иной организации, особенно в ситуациях, затрагивающих его роль при реализации групповых ценностей, норм, экспектаций. Зависимость действий личности от общих взаимосвязей и специфики существующих условий (контекста), от ее статуса и роли в системе производственных отношений, от реальных обстоятельств жизни, то есть от тех условий, в которых протекает ее реальная жизнедеятельность, не может сводиться к бихевиористской схеме «стимул — реакция». Включенность человека в различные группы, различные системы отношений, противоречивость этих отношений ведут к тому, что принятие какой-либо ценности организации оказывается для него сложным, проблемным процессом. Часто, публично повинуясь при невозможности избежать давления и санкций группы, человек сохраняет неизменными собственные установки. Неприятие внешнего требования, столкновение с ценностями, уже принятыми личностью, происходит путем активного осмысления в системе личностных ценностей и ведет к переживанию собственного «Я». Человек осознает определенное требование, но затрудняется его внутренне принять. Вследствие этого личность может испытать чувства разобщенности и раздвоенности, неопределенности, сомнения и т.п., которым сопутствуют фрустрированность, агрессивность, уход, раздражительность и др. Ситуация вхождения новичка в организационную культуру, таким образом, является потенциально травмирующей: «При невозможности личности реализовать ценность, занимающую значимое место в системе отношений личности к действительности, имеет место тенденция к дезинтеграции функциональных систем мотивов личности, к деструктурированию самой личности» [ 18.С..237 ]. Предотвратить подобную опасность могут предпринимаемые менеджером меры по установлению жестких границ ответственности и формированию сотрудников, способных хорошо понимать «контекст» операций и гибко реагировать на действия других членов организации. «Зависимость от группы вынуждает искать подлинного или мнимого согласия с ней, подстраивать поведение под кажущиеся непривычными или ложными эталоны» [ 23.С..50 ] . Поэтому центральной задачей выступает содействие в нахождении и достижении человеком более оптимального способа целенаправленного функционирования как субъекта труда, а не превращение его в обезличенный объект управления. Вместе с тем, ценностный конфликт можно считать и позитивным «...хотя бы для тех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых ценностей, аттитюдов, моделей поведения и в конечном счете важен для саморазвития и личностного роста» [ 22.С..169 ].
В условиях инновационных изменений отдельные компоненты организационной культуры могут стать преградой, барьером нововведениям, но могут и способствовать быстрому, относительно безболезненному становлению нового, созданию благоприятных условий для инноваций. В организации изменение ценностей и проводимой политики требуют особого подхода и не происходят механически вслед за изменением поведения, поскольку обратная связь, полученная от внешнего окружения и собственного поведения не смогут доказать или опровергнуть сферу личной веры. Некоторые специалисты считают, что внешнее окружение способно либо поддерживать, либо разрушать убеждения и стоящие за ними ценности [ 4.С..25 ]. Другие считают маловероятным, чтобы изменения окружения серьезно повлияло на изменение убеждений: «То, как я веду себя, может изменить некоторые убеждения, касающиеся меня. Однако изменение убеждения определенно изменит мое поведение» [ 20.С..109 ] . Таким образом, воздействие должно быть направлено на перестройку поля ценностного напряжения. На динамику организационной культуры также может повлиять спонтанная деятельность сотрудников, направленная на снижение внутреннего напряжения. Поведение отдельных сотрудников, не соответствующее актуальным ценностям организации, может быть рассмотрено как исполняющее одну или несколько специфических функций — таких, как определение границ допустимого, открытие того, какие следствия вытекают из конкретных поступков, риск ради оживления скучной жизни или отвлечение внимания от других проблем или напряжений в организации. Инкорпорирование новых ценностей может происходить путем столкновения убеждений и ценностей сотрудника с актуальной системой ценностей организации, при котором происходит проверка ценностей на приемлемость.
Для нас важными выступают все ценности, выходящие за рамки актуальной организационной культуры и потенциально способные повлиять на ее развитие. Важной задачей становится найти те мотивы,в которых эти ценности станут актуальными, то есть трансформирующими существующую организационную культуру. Преобразование организационной культуры является весьма сложным процессом, в котором задействуется сфера верования сотрудников. Новая ценность повлияет на организационную культуру только в том случае, если она с самого начала соприкасается с определенными экспектациями, если ее значение генетически коренится в ведущих тенденциях групповых стремлений. Включение новой ценности происходит в конечном итоге в том случае, если определенная группа активно поддерживает инновацию. Речь идет о стремлении установить новые нормы, не подавляющие людей, но объединяющие их, в основе которого лежит одна и та же ситуация: с одной стороны — существующая система правил и установлений, с другой — пробивающие себе дорогу преобразования, возникновение новых возможностей для самореализации.
Определяя опыт как «источник организационной культуры», Шейн не рассматривает сами процессы превращения опыта, полученного членами организации, в еe компоненты. Кроме того, многозначную трактовку понятия «опыт» нужно уточнить.
Для наших целей определим опыт как видимый результат участия индивидуума в процессах человеческой деятельности. Причем под участием будем рассматривать как непосредственное выполнение определенных действий, так и наблюдение за действиями других индивидуумов. Важно, что опыт всегда подразумевает видимые результаты. Это связано с процессами познания: результаты процессов, не вписывающиеся в существующие представления субъекта, не являются для него видимыми. Такое определение опыта близко к определениям знаний, данных Нонака и Такеучи, которые, разделяя понятие информации и знания, определили знание как «функцию определенной позиции, точки зрения или намерения» [ 19.С..84 ] .
Говоря о знании, Нонака и Такеучи используют традиционное определение знания — «доказанное истинное убеждение» и, делая упор на слово убеждение, разделяют знание на формализованное и неформализованное. Формализованное знание — это нечто конкретное и систематизированное, что может быть выражено и распространено словами и числами. Неформализованное знание существует на уровне индивидуума и включает в себя понятия, мнение и убеждение. Если у формализованных знаний подчеркивается их абсолютная неизменная и не зависящая от человека природа, то неформализованное знание является «динамическим субъективным процессом проверки соответствия личного опыта истине».
Модель процесса создания знания, предлагаемая Нонака и Такеучи, основывается на единстве и взаимодополнении неформализованного и формализованного знания. Она и исходит из предположения о создании знания посредством их социального взаимодействия. Это взаимодействие выражается через трансформации — превращение формализованных знаний в неформализованные, и наоборот. Авторы выделяют четыре вида трансформаций:
Социализация — переход неформализованного знания в формализованное путем передачи/получения опыта от одного индивидуума к другому.
Экстернализация — переход неформализованного знания в формализованное путем формирования знания и его вербализации в виде моделей, концепций, метафор и аналогий.
Комбинация — трансформация неформализованного знания в формализованное за счет включения экстернализованных концепций в существующую систему знаний.
Интернализация — распространение формализованных знаний и их переработка на уровне сознания отдельного индивидуума.
По их мнению, знание развивается по спирали, проходя последовательно четыре вида трансформации. Знание кристаллизуется на всe более высоком онтологическом уровне: от индивидуального, через групповое, до организационного.
Нонака и Такеучи, говоря о знании, имеют в виду знания, относящиеся к технологиям и умениям. Организационная культура как набор групповых представлений, вырабатываемых группой из опыта, может быть отнесена к знаниям организации. Таким образом, вышеизложенная модель может быть использована для анализа процессов становления и развития организационной культуры в течение жизненного цикла организации.
Похожие работы
... . Целью данного исследования является изучение образа успешного менеджера у сотрудников торговых организаций, различающихся по содержательным характеристикам организационной культуры. Предмет исследования - эталонные представления об управленческих компетенциях менеджера, под которыми понимаются субъективные оценки, относящиеся к деловым и личностным качествам менеджера В соответствии с целью ...
... управляемость организации; · удовлетворенность трудом; · морально-психологический климат; · сплоченность трудового коллектива; · авторитет менеджмента организации; · другие. Факторы эффективности деятельности менеджера. Необходимые личностные качества: · способность управлять собой; · четкие ценности; · четкие лич
... - центральную нервную систему. Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия». В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется ...
... рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей ...
0 комментариев