Навигация
Не начинать разговор о конфликте пока оба лидера не окажутся в кабинете;
61240
знаков
0
таблиц
0
изображений
2. не начинать разговор о конфликте пока оба лидера не окажутся в кабинете;
3. встреча второго лидера – «Заходите, заходите, Андрей Андреевич! Мы с вами договорились встретиться. Но я не успел закончить разговор с Анной Петровной. Присаживайтесь. Раз уж вы оба здесь собрались, я хочу воспользоваться случаем обсудить с вами один вопрос».
4. беседа с лидерами – «Я хочу поговорить с вами на очень важную тему, которая меня беспокоит. Почему я решил посоветоваться именно с вами? Потому что вы пользуетесь авторитетом в коллективе, к вашему мнению прислушиваются. Так вот, у меня сложилось впечатление, что в коллективе назревает какая-то сложная, острая ситуация. Я не думаю, что конфликт — это лучший выход из создавшейся ситуации. Я так же, как и вы, обеспокоен. Но, может быть, я излишне драматизирую ситуацию? Помогите мне разобраться в ней. Мне важно знать вашу точку зрения».
5. определить порядок выступления лидеров – «Пусть начнет Андрей Андреевич, ведь он мужчина. Или: Начните вы, Анна Петровна, ведь вы более опытный работник и т.д». Здесь важно не кто будет выступать первым, а то, что порядок должен быть обоснован тем, что к конфликту отношения не имеет.
6. не перебивать того, кто говорит.
7. не возражать тому, кто говорит.
8. после этого закончить разговор следующими фразами:
«Что ж, я благодарю вас за разъяснения. В том, что сказал каждый из вас есть рациональное зерно. Вы знаете ситуацию, лучше, чем я. Вам удалось разобраться в ситуации. Я думаю, что необходимо собрать членов коллектива, которых эта ситуация прямо касается. Я хочу поручить организацию этого совещания именно вам. Я прошу вас совместно подготовить этот вопрос и сегодня к вечеру, устно или письменно изложить мне свои соображения по этому поводу. Вы можете расценивать это как личную просьбу или как мое управленческое решение. Спасибо. До свидания.»
Роль лидеров в ходе развития конфликтной ситуации есть активная роль. В ходе конфликтной ситуации лидер вербует себе сторонников. А вот в ходе инцидента роль лидера становится пассивной. Инцидент начинает не лидер, а инициатор. И не лидер, а инициатор получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры уклоняются от того, чтобы быть инициаторами инцидента. Это не соответствует их роли, лишает их преимуществ своей роли.
Так вот, используя такой вариант окончания беседы, проверяющий фактически ставит лидеров перед необходимостью играть активную роль в инциденте, стать его инициаторами. Вынуждает лидеров либо отказаться от своей роли и стать инициаторами инцидента, на что они, конечно, пойти не могут, либо оставаться в своей роли, но при этом, для утверждения своей позиции, сотрудничать друг с другом. Но ведь в этом случае конфликт разрешится[8].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конфликтная ситуация не означает еще, что конфликт возник. Она характеризуется тем, что создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут «сняты» в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Для этого необходимо достижение следующих этапов: анализ психологической напряженности, переживаний, негативных эмоций в коллективе; диагностика; прогнозирование.
Профилактика конфликтной ситуации носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера, когда устраняется причина конфликта. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Предотвращение конфликта также возможно на втором этапе развития конфликтной ситуации: работа с лидерами.
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб. Пособ. для вузов/ Под ред. В.П. Ратникова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
2. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: Книга для руководителя. – 2-е изд, испр. И доп. – М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003.
3. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
4. Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990.
5. Гришина Н.В. «Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов» Л, 1977 стр. 27
6. Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие – М., - 2002.
[1] Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб.Пособ. для вузов/ Под ред. В.П. Ратникова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
[2] Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: Книга для руководителя. – 2-е изд, испр. И доп. – М.:Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003.
[3] Гришина Н. В. «Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов» Л, 1977 стр. 27
[4] Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие – М., - 2002
[5] Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб.Пособ. для вузов/ Под ред. В.П. Ратникова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
[6] Бородкин Ф. М. Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989
[7] Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990.
[8] Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: Книга для руководителя. – 2-е изд, испр. И доп. – М.:Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003.
Похожие работы
... система управления и руководства, бюрократия объективно противоречива, объективно на конфликтность и внутри себя и во взаимоотношениях с общественной системой – объектом управления. Глава 2. Управление конфликтами в деятельности Алтайского краевого центра по борьбе со СПИДом и инфекционными заболеваниями. 2.1 Характеристика деятельности Центра и сущности конфликта. Как уже было нами ...
... и не пошли. Более простые средства, почти не требующие материальных затрат, тоже, как ни странно, пока используются довольно редко. 1.3 Гендерные особенности принятия решений в организации Необходимость исследования гендерных аспектов менеджмента обусловлена динамичным проникновением женщин в управление экономикой, появлением новой социальной кагорты «деловых женщин». Особенно заметны эти ...
... работы с кадрами как инструмент реформирования государственной службы // Вестник ПАГС. 2004. №6. 5. Долгий В.И., Марченко О.И. Кадровый потенциал государственной службы: проблемы оценки и развития // Актуальные проблемы экономики России: Межвуз. Науч. Сб. Саратов, 2005. 6. Кадровый менеджмент: Практ.рук-во для руководителей и специалистов кадровых служб /О.Ю.Артёмов и др. - М.: ...
... результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью я составила динамичную последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «УралИнвестТрейда»: · анализ текущего положения «УралИнвесттрейда» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя ...
0 комментариев