Навигация
Реализация стратегического плана и его оценка
38655
знаков
0
таблиц
0
изображений
2.3.4. Реализация стратегического плана и его оценка.
После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты.
По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.
– Основные направления деятельности – стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).
– Планы развития организации на срок от года до 5 лет.
– Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.
– Программы и планы-проекты.
Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные – детализируют стратегию.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).
При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
– Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
– Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
– Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
– Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
– Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
3. Организация взаимодействия и полномочия.
3.1. Построение структуры организации.
Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Формирование структуры осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.
Горизонтальное разделение – это разделение труда между специалистами одного профиля. Иначе – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности.
Вертикальное разделение включает в себя разделение двух уровней.
На первом уровне происходит разделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности.
На втором уровне на основе преднамеренного разделения труда формируется иерархия собственно управленческих уровней.
Вертикальное разделение присуще только управленческой деятельности.
В основу любой структуры управления положена определенная система. Наиболее общими критериями структуризации являются две основные причины, вызывающие необходимость управления:
1. внутренняя причина – координация деятельности внутри организации;
2. внешняя причина – осуществление связи с внешней средой.
По первому критерию известны три базовые структуры управления:
Линейная организационная структура.
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – начальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. В этом случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). Она является более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Функциональная организационная структура.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Линейно-функциональная структура.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб–исполнителей.
Департаментные структуры.
Попытки учесть особенности внешней среды в структуризации привели к структурам, получившим общее название департаментных.
Основными факторами, определяющими структуры этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). С учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.
Деление происходит по различным критериям и в зависимости от этого такие структуры называются по-разному.
Адаптивные структуры.
Структуры, которые наиболее приспособлены к любым изменениям во внешней среде, получили названия адаптивных или органических.
Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.
Похожие работы
... их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, ...
... и отвечает за своевременное и качественное обслуживание и ремонт транспортных средств [4]. Структура "Автошколы — СТМО" представлена на рис. 1. 3. Стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ...
... признать процесс проектирования этой системы. Научная новизна диссертационного исследования в целом заключена в разработке и обосновании теоретико-методологических подходов к проектированию системы управления персоналом предприятия. Основные авторские обоснования, обладающие научной новизной, заключаются в следующем: сформулированы приоритетные принципы совершенствования СУП на предприятии: ...
... , когда создание моделей без учета деятельности руководителей входит в привычку. Таким образом, можно сделать первое умозаключение, что само по себе моделирование бизнес-процессов или наличие информационной системы ничего не значат с точки зрения поддержки процесса управления, пока руководителем явно не будет поставлена цель "включить меня в процесс". Вторая проблема является следствием первой и ...
0 комментариев