Типичные недостатки действующих структур управления

1.3 Типичные недостатки действующих структур управления

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели.[35] Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.[36]

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Среди недостатков линейной структуры отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, перегрузка управленцев верхнего уровня, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.[37] Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.[38] Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков можно отнести:

-          трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

-          длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

-          снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

-          дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.[39] Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

К недостаткам линейно - штабной структуры можно отнести недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления, недостатки, аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.[40]

Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Недостатками девизиональной структуры является то, что структуры привели к иерархичности – вертикали управления.[41] Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Таким образом, при данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

К недостаткам проектной структуры управления относится следующее:[42]

¾        при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

¾        от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

¾        формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

¾        при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¾        наблюдается частичное дублирование функций.

Таким образом, возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Недостатками матричной структуры является следующее:[43]

¾        сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

¾        структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

¾        она является трудной и порой непонятной формой организации;

¾        в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

¾        в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

¾        для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

¾        для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

¾        мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

¾        при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¾        наблюдается частичное дублирование функций;

¾        несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

¾        отмечается конформизм в принятии групповых решений;

¾        нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

¾        в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

¾        структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

К недостаткам бригадной структуры относится: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.[44]

Таким образом, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Также вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Глава II. Методический аспект проектирования организационных структур

Похожие работы

Организационная структура государственного управления Республики Беларусь

Скачать

55614

0

1

... с учетом конкретной ситуации, чтобы максимально использовать преимущества первого и второго и нейтрализовать их недостатки [12]. ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 2.1. Правительство Республики Беларусь в системе государственного управления Совет Министров (Правительство Республики Беларусь) является центральным органом государственного ...

Проектинрование организационной структуры управления фирмой

Скачать

106831

11

9

... Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность Старший бухгалтер Бухгалтер Табельщики Общее делопроизводство Секретарь-машинистка Хозяйственное обслуживание Завхоз 2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления цехом Пользуясь соответствующими нормативами создания структурных подразделений и введения должностей в цехе, а также типовой структуры разработаем ...

Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия

Скачать

82053

2

0

... им в решении отдельных управляющих задач. Примером эталонной организационной структуры может стать система управления таким крупным машинным предприятием, как «АВТОВАЗ» (Приложение В). 2. Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь» Основными экономическими целями функционирования машиностроительного предприятия «Сибирь» в рыночных условиях ...

Проектирование организационной структуры управления

Скачать

48530

1

3

... сверхкрупных предприятий. В качестве эталонной изберем линейно-функциональную структуру ОАО Подольский завод холодильников. 2. Проектирование организационной структуры АО «Бирюса»   2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления. К структуре управления предприятием предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Все ...