Ответственность сотрудника за выполнение или невыполнение задач, установленных в описании рабочего места;

1. Ответственность сотрудника за выполнение или невыполнение задач, установленных в описании рабочего места;

2. Ответственность руководителя за выполнение своих обязанностей по руководству. Он не отвечает за действия и решения своих подчинённых.

Также описание рабочего места позволяет:

- распределить полномочия между руководителями, находящимися на близких друг другу уровнях управления;

- разделить полномочия между начальником и его подчинёнными;

- разграничить полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях, между коллегами, а также между сотрудниками и его подчинёнными;

- определить, с какими должностными лицами должен контактировать каждый сотрудник;

- установить подчинённость «снизу», т.е. определить, кому подчинён данный сотрудник, кто его начальник;

- установить подчинённость сверху, т.е. определить, подчинён данному сотруднику, для кого он является начальником;

- определить, кто и каким образом будет выполнять функции сотрудника в случае его отсутствия, т.е. установит заместителя, наблюдателя или замещающего.

Кроме того, описание рабочего места помогает сотруднику провести грань между стандартными ситуациями, в которых он должен действовать самостоятельно, и чрезвычайными ситуациями, которые должны решаться уже его начальником, либо на более высоком уровне. В описании рабочего места должны быть включены лишь профессиональные задачи сотрудника, а не права и обязанности, которыми он обладает, занимая определённую должность. В описание рабочего места не входит описание рабочего процесса. Иными словами, в нём содержится лишь описание задач и обязанностей сотрудника, а не конкретные указания по их выполнению. В описание рабочего места не включена оценка работы. Работа оценивается по параметрам, выработанным на основе описания рабочих мест. В описании рабочего места содержится общий организационный запрет для всех сотрудников предприятия. Это означает, что:

- только руководство предприятия имеет право распределять задачи, компетенции и ответственности;

- по своему усмотрению руководство предприятия может передавать это право другим должностям;

- каждый приступающий к работе сотрудник получает предусмотренный для его должности круг полномочий и описан рабочего места, требования которого он обязан выполнять. Но и при этих установленных рамках сотрудник должен проявлять самостоятельность и инициативу при решении поставленных перед ним задач. При распределении ответственности это означает, что работнику запрещается возвращать и перепоручать кому-либо свои обязанности и полномочия, а для руководителя запрещается принимать их обратно и передавать другим сотрудникам[5].

Описание рабочего места вносит преимущества в деятельность сотрудников, руководителей в деятельность сотрудников, руководителей, а также в работу всего руководства предприятия.

Для сотрудников имеются следующие преимущества:

1. В описании рабочего места точно установлены круг полномочий, которыми обладает сотрудник, и задачи, которые он обязан выполнить для достижения поставленных перед ним целей. Таким образом, описание рабочего места помогает сотруднику избежать необоснованной критики со стороны руководителя. Без описания рабочего места пройдёт немало времени, пока сотрудник узнает свои цели, задачи и компетенции. Поэтому наличие описания рабочего места особенно важно для приступающих к работе новых сотрудников.

2. Описание рабочего места чётко устанавливает границы ответственности сотрудника. Сотрудник знает, что несёт ответственность лишь за выполнение или невыполнение тех задач, которые указаны в описании рабочего места. При разграничении ответственности каждому известно, кто за что отвечает. Это имеет большое значение для стабильного протекания рабочего процесса, т.к. постоянные споры об ответственности занимают слишком много времени, что в свою очередь затормаживает деятельность всего предприятия.

3. Описание рабочего места даёт работнику уверенность, что его деловые и профессиональные качества будут объективно оценены руководством. Ему известно, что результаты его деятельности будут оцениваться в соответствии с установленными для его рабочего места целями и задачами.

4. Ориентируясь на описание рабочего места, сотрудник сможет самостоятельно осуществить над собой контроль. Ознакомившись с описанием рабочего места, сотрудник знает, что от него ожидают, а также могут определить, соответствуют ли его способности требованиям данного рабочего места.

5. Описание рабочего места наделяет сотрудника некоторой степенью независимости от его руководителя. Каждый сотрудник, согласно описанию рабочего места, имеет право самостоятельно действовать и принимать решения, поэтому ему вовсе необязательно согласовывать каждое конкретное действие с начальником. Сотрудник также имеет право защищать свои действия от нежелательного вмешательства начальника.

6. Сотрудник по отношению к коллегам получает свободу действий, которая, конечно, не безгранична.

7. Ознакомившись с описанием рабочего места, а, следовательно, и с возможностями, вытекающими из этого рабочего места, и с требованиями к нему, новый сотрудник может определить, подходит ему эта должность или нет.

8. Описание рабочего места помогает новому сотруднику освоиться с должностью, т.е. понять, что от него требуется и быстро приступить к выполнению работы.

9. Смена руководства отдела или иного подразделения не требует переустройства всего отдела. Таким образом, сохраняется непрерывность рабочего процесса.

10. Описание рабочего места играет большую роль при объективном определении заработной платы сотрудника[6].

Описание рабочего места имеет также преимущества и для руководителей предприятия:

1. Руководство имеет обзор всех взаимосвязей между отдельными участками предприятия. Это даёт возможность эффективно решать проблемы переустройства всего предприятия.

2. Благодаря описанию рабочего места все сотрудники точно знают свои полномочия. Поэтому руководство предприятия уже не занимается урегулированием тех мелких конфликтов, которые возникают на отдельных участках. Каждый отдел или подразделение самостоятельно решает подобные проблемы, так как

лучше знает специфику своей деятельности. Таким образом, решения становятся объективнее и справедливее, а, следовательно, повышается авторитет руководства предприятия.

3. Чёткое распределение полномочий на всех уровнях управления позволяет руководству предприятия решать не текущие вопросы на уровне отдельных участков работы, а вопросы, касающиеся деятельности организации в целом. Например, анализ и обобщение результатов работы на отдельных участках, и решение на их основе стратегических вопросов предприятия.

Описание рабочего места имеет преимущества и для самого предприятия в целом:

1. Описание рабочего места обеспечивает организацию единым и прочным порядком, который нельзя изменить по чьему либо желанию.

2. Описание рабочего места позволяет объективно оценить уровень оплаты для каждого сотрудника.

3. Описание рабочего места помогает руководству осуществить кадровое планирование, набор и расстановку кадров, а также их обучение и повышение квалификации.

4. Описание рабочего места повышает культуру делового общения между сотрудниками.

5. Описание рабочего места сокращает текучесть кадров. Это утверждение можно объяснить следующим образом: сотрудник, который имеет чётко определённый участок работы, в большей степени защищен от производственных конфликтов, которые могут у него возникнуть с коллегами или руководством.

6. Имея описание рабочего места, предприятию легче и быстрее найти новых кадров. Такое предприятие обеспечивает своих сотрудников чётко установленными участками работы и, таким образом, создаёт для них благоприятные условия труда[7].

В целом описание рабочего места повышает производительность труда и улучшает его результаты.

Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому необходимо установит общие принципы управления. Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия. «Общая инструкция по управлению (ОИУ)» является сводом основных регламентирующих принципов управления, принятых в компании. В «Общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. При управлении на основе делового сотрудничества руководители не имеют права действовать, как им вздумается.

«Общая инструкция по управлению» содержит:

- информацию о компании и ее структуре; информация о компании и ее структуре;

- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;

- обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы беседы и обсуждения с сотрудниками;

- принципы использования служебного разговора и обсуждения;

- принципы осуществления контроля над работой и результатами;

- рекомендации по использованию критики и похвалы;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формирования целей;

- принципы управления на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формирования целевых команд и организации их работы;

- функции обсуждения за круглым столом;

- правила организации замещения, наблюдения или замены;

- порядок выдачи отдельных поручений, т.е. основные правила, которых придерживается начальник, если он даёт особые поручения подчинённым;

- порядок рассмотрения жалоб;

- принципы урегулирования служебного порядка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.

Эти общие правила при учёте особенностей конкретного предприятия могут претерпевать изменения[8].

Введение в действие «Общей инструкции по управлению» осуществляется руководством предприятия.

Делегирование полномочий эффективно, при соблюдении следующих условий:

- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли понятно ему, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

- сотрудник знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;

- сотрудник свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

- сотрудник уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

- сотрудник понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение[9].

1.4 Условия эффективного делегирования полномочий

При распределении полномочий учитываются следующие моменты:

Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, линии полномочий четкие и определенные, для того чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.

В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегирование ответственности предполагает наличие определённой системы контроля над исполнением. Контроль является главным средством обеспечения руководства делегированным диапазоном. Всё что делегировано, должно контролироваться. Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства и контроля над диапазоном делегирования сотрудников. В первую очередь контролируются правильность соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников. В практике используются самые разные формы контроля, в том числе служебный надзор, контроль конечных результатов деятельности. Функция контроля сотрудников со стороны руководителя является неделегируемым полномочием начальника. Начальник не имеет права перепоручать контроль другому сотруднику. Руководитель сам должен справляться с функцией контроля. Однако он контролирует не всю иерархию нижестоящих руководителей и сотрудников, а только тех, которые подчиняются ему непосредственно. Если он начнет “бегать” по заводу и проверять всех подряд, то ему явно не хватит времени для своей непосредственной работы. Руководитель при проверке своих подчиненных разделяет контроль на два вида:

1) если подчиненный также является руководителем, то проверяется его деятельность как по руководству людьми, так и по выполнению конкретных заданий;

2) если сотрудник не является руководителем, то проверяется, как он выполняет порученную ему работу, в частности, соответствует ли уровень его знаний и навыков сложности решаемых задач.

Для эффективного функционирования любой организации необходим обмен информацией, а на предприятии обмен информацией обеспечивает согласованную работу всех отдельных участков и ступеней в организационной иерархии. Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх. Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Только правильная организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчиненным ему диапазоном делегирования. И, соответственно, начальник не смог бы достаточно эффективно выполнять свои непосредственные функции как руководитель. А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии успешно выполнять свои обязанности. Кроме информации снизу вверх - от сотрудников к начальнику и сверху вниз - от начальника к сотрудникам, существует так называемая поперечная информация. Это означает, что должностное лицо одного из подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно, а не через своих руководителей. И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и даёт сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции[10].

2. Внедрение Гарцбургской модели управления в компанию ООО «ИнтерЭнергоТехнология»   2.1 Условия и предпосылки для внедрения Гарцбургской модели управления на предприятии. Этапы внедрения

Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. При прежней структуре управления (линейно-функциональной) была очень сильна централизация управленческих решений и властных полномочий на верхнем уровне управления организацией. Многие решения, которые были в компетенции нижнего управленческого звена, согласовывались с вышестоящим руководством. Найм персонала, его продвижение и увольнение, даже низкоквалифицированных рабочих, осуществлялось высшим руководством. Это было оправдано при общем количестве работников около 30 человек, одном производственном объекте и деятельностью в городе Белгороде. Однако, с расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Поскольку принятие и реализация управленческих решений тормозились, а иногда запаздывали, коллегиальное взаимодействие фактически отсутствовало, информирование руководства зачастую было избыточным и необязательным, вследствие чего стали упускаться из виду производственные проблемы. Прежняя модель управления оказалась также неэффективной и экономически: значительно возросли затраты, которых можно было избежать:

1) поскольку весь персонал набирался в Белгороде, а некоторые рабочие стали работать на строительных объектах в других регионах, возросли затраты, связанные с их проживанием (оплата общежития), командировочные расходы, включая питание, поскольку работа велась вахтовым методом (две недели работы - неделя отдыха дома), а затем новая смена, общее количество возросло фактически в два раза;

2) организация контроля потребовала частых выездов на объекты руководства;

3) увеличились затраты, связанные со снабжение производственных объектов строительными материалами, поскольку все материалы закупались в Белгороде, поэтому потребовались новые единицы транспортных средств, занимающихся фактически только перевозкой строительных материалов из города Белгород на объект. Также увечились затраты на горюче-смазочные материалы и оплату труда водителей;

4) взаимодействие между объектами отсутствовало, в результате чего происходил простой людей и техники, которых можно было бы перевезти на другой объект без каких-либо потерь. Тоже самое происходило и с материалами, сырьем и инструментом, если на одном объекте возникал дефицит, а на другом переизбыток, то и на участках и даже в головном подразделении в руководстве могли об этом не знать.

Внедрению Гарцбургской модели предшествовал анализ организационного развития предприятия. В центре внимания был анализ достижений компании, а самое главное исследование определённых недостатков и выявление источников ошибок, которые мешают рабочему процессу и поэтому должны быть устранены.

В частности:

- проверка постановки общей цели предприятия с точки зрения рынка, экономического и технического развития, при учёте социальной и политической ситуации;

- на основе организационных целей и стратегии развития предприятия определение целей и задач для каждого сотрудника организации;

- контроль целей, которые должны быть достигнуты сотрудниками на каждой отдельной должности;

- разведение задач, относящихся к разным должностям, и определение объёма компетенции сотрудников для эффективного их выполнения.

На основе проведенного анализа была определена основная цель внедрения Гарцбургской модели на предприятии – это повышение эффективности функционирования организации путем поощрения у сотрудников инициативности и самостоятельности, и как следствие, выход компании на новый уровень организационного развития, и повышение конкурентоспособности.

Основной задачей первоначального этапа внедрения Гарцбургской модели было создание условий для адаптации сотрудников в связи с организационными изменениями. Все сотрудники и начальники должны, сначала адаптироваться к новому стилю руководства, и приобрести необходимую уверенность в новой технике совместной работы.

Для этого в нашей компании были проведены следующие мероприятия:

- информирование сотрудников о предстоящих изменениях, разъяснение необходимости внедрения;

- издание общих руководящих указаний, определяющих правила, согласно которым будут действовать руководители и сотрудники с точки зрения эффективности руководства;

- внедрение описаний должностей, в которых зафиксированы обязанности и полномочия, связанные с отдельными должностями;

- обучение и консультация сотрудников.

Для преодоления страха, неуверенности сотрудников перед нововведениями в компании (внедрением Гарцбургской модели управления) были проведены мероприятия по информированию. Информирование сотрудников включало в себя разъяснение о Гарцбургской модели управления, о цели внедрения в нашей фирме, об их роли в этих организационных изменениях. Для этого проводились собрания, включавшие в себя встречи руководителей организации с работниками, в особенности с теми работниками, которых изменения коснутся в большей степени (которым делегируются полномочия). Помимо собраний нашей компанией были созданы информационные стенды, объясняющие суть проводимых изменений и преимущества для работников, также рассылались статьи по электронной почте. Были организованы лекции преподавателей университета города Белгорода. Таким образом, были созданы предпосылки для успешного внедрения Гарцбургской модели управления. В нашей компании был проведен анонимный опрос среди сотрудников. Мы ставили целью проведения опроса выяснить отношение работников к организационным изменениям; какие они видят для себя лично и компании вцелом преимущества и недостатки от внедрения Гарцбургской модели управления; к чему, по их мнению, приведет внедрение для предприятия; их предложения по улучшению данной модели; смогут ли они адаптироваться; как понимают работники Гарцбургскую модель управления. В результате проведенного опроса было выявлено, что абсолютное большинство работников положительно относится к организационным нововведениям, по их мнению появляется дополнительный стимул для успешной работы, они видят больше положительных сторон, чем отрицательных во внедрении.

После издания и введения организационных документов, регулирующих и закрепляющих права и обязанности сотрудников на основе Гарцбургской модели управления в нашей компании был подготовлен курс по обучению сотрудников. Мы определили наиболее важные показатели, без которых невозможно рассчитывать на положительные результаты от организационных изменений:

1) Профессиональная квалификация (компетенция) сотрудников – соответствие занимаемой должности и делегируемым полномочиям. Данный фактор является одним из важнейших критериев для отбора кандидатов, которым должны делегироваться полномочия, но не единственным. Поскольку далеко не все квалифицированные специалисты могут быть руководителями.

2) Необходимые психологические качества (стрессоустойчивость, сосредоточенность, сильная воля, решительность) и лидерские (умение мотивировать, повести за собой других сотрудников, создать коллектив, демократичность).

3) Умение работать в команде и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями и службами.

На основании первого критерия (профессиональной компетенции) были отобраны возможные кандидаты, которым делегируются полномочия. Процесс обучения включал проведение тренингов и деловых игр, во время которых отрабатывались организация сотрудничества подразделений, развитие межличностных и внутрифирменных коммуникаций и связей между ними. Для развития межгруппового общения и взаимодействия были проведены следующие мероприятия после проведения совместных деловых игр:

1) Каждый из участников подготовил письменное описание различий между реальными производственными отношениями и идеальными;

2) Затем группа обработала полученные результаты изолированно от других групп и просуммировала мнения участников;

3) Затем представители групп встречались между собой, обмениваясь мнениями и оценками;

4) На основе представленных мнений представителями групп определяются границы эффективного сотрудничества, признааные большинством участников.

Применялось моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы, данный метод позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. Во время поведения тренингов анализировалось, как сотрудники справляются с заданными проблемами, как они взаимодействуют для достижения общих целей. Снова поводились анонимные опросы, где сотрудники писали, кого они видят наиболее подходящей кандидатурой для делегирования полномочий на данном участке, а также членов команды.

Проводились также тесты с привлечением психологов с целью исследования наличия требуемых качеств у сотрудников. Процесс обучения происходил в общей сложности около месяца с отрывом и без отрыва от производства. На основе полученных результатов тестирования, опросов сотрудников, оценки представителями компании, психологами участников тренингов и собеседования с руководителями были выбраны специалисты, которым в дальнейшем делегировались управленческие полномочия.

Также на нашем предприятии определен круг лиц и должностей, которым делегируются полномочий, вид и объем полномочий, степень ответственности и контроль, задачи, которые не делегируются. Неделегируемыми задачами являются, следующие:

- долго-, средне - и краткосрочное общее планирование, а также соответствующая стратегия;

- определение организационной структуры предприятия;

- направление финансовой политики;

- кадровая и социальная политика;

- направления организации и управления;

- координирование подчинённых им диапазонов полномочий;

- выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.

Передача ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Эти диапазоны делегирования четко определены и разграничены. Определение границ диапазона входит в обязанности руководителя предприятия, а не отдельного начальника. Диапазон делегирования определяется в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации. Для каждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенции и соответствующая ответственность. Делегированные задачи находят отражение в описании рабочего места. Описание рабочего места помогает предприятию перейти на стиль руководства, основанный на деловом сотрудничестве. Принцип управления на основе делового сотрудничества заключается в том, что служащие предприятия имеют право самостоятельно действовать и принимать решения, опираясь при этом на переданные им полномочия. Главной особенностью такого стиля руководства является распределение полномочий. Для разработки и введения описания рабочих мест в нашей компании был создан временный организационный комитет, куда вошли представители центрального аппарата управления, линейные руководители, начальники производственных участков. Процесс разработки описания рабочего места состоял из нескольких этапов:

На первом этапе был проведен анализ процесса управления на предприятии. Это было сделано с целью выявления недостатков, существующие на всех участках и на всех уровнях управления предприятия, определить причины их возникновения и устранить их. Была определена общая цель предприятия, это – увеличение рыночной доли на рынке строительных компаний Центрально-Черноземного района. Из определения общей цели предприятия вытекают промежуточные цели, для каждого подразделения предприятия и в конечном итоге для каждого работника. Во время анализа процесса управления была также проведена проверка структуры иерархии, для того чтобы выяснить, какие задачи относятся к одному уровню управления, а какие к следующему, какие полномочия можно передать и кому. В результате проведенного анализа было выявлено, что на предприятии несколько подразделений частично или полностью выполняют одинаковые задания, то есть происходит пересечение компетенций; одни подразделения были сильно перегружены работой, которую можно передать другим. Было выявлено, например, что поиск, знание последних новинок, монтаж, ремонт и диагностика оборудования, которыми занимались производственные участки самостоятельно отвлекают от основной работы, необходимых знаний, будучи неспециалистами в данном оборудовании зачастую не хватает. Поэтому был создан отдел наладки оборудования, которому перешли данные функции и соответствующие полномочия.

На втором этапе были сопоставлены организационные цели и выявленные результаты организационного анализа. Была дана оценка возможности их достижения, заключающаяся в том, что без внесения организационных изменений, зафиксированных в ОРМ и общей инструкции по управлению невозможно достичь обозначенных организационных целей. Результаты проведенного анализа и рекомендации были зафиксированы в отчете для руководства компании.

На третьем этапе был создан проект ОРМ, состоящий из 9 пунктов:

1. Название рабочего места.

2. Ранг.

3. Подчинённость (кто кому подчинён).

4. Подчинённые (кто подчинен обладателю рабочего места).

5. Замещение.

6. Цель рабочего места.

7. Конкретный круг обязанностей.

8. Отдельные поручения.

9. Особые полномочия.

На четвертом этапе было осуществлено введение ОРМ в действие, для этого все работники были ознакомлены со своим ОРМ и целями, которые хочет достичь с их помощью наша компания. Были учтены замечания со стороны отдельных работников по поводу недоработок ОРМ.

На последнем этапе была проведена проверка организационных изменений, которые произошли после внедрения ОРМ, для этого оценивались показатели в подразделениях, проведено анонимное анкетирование работников. Результаты показали, что внедрение ОРМ способствует более четкому распределению обязанностей и полномочий, были распределены полномочия между руководителями, находящимися на близких друг к другу уровнях управления, разграничены полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненным, повысилось сотрудничество различных подразделений и снизилось число конфликтов, исчезло дублирование функций.

Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому были установлены общие принципы управления. Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия. «В общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. «Общая инструкция по управлению» содержит:

- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;

- обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы осуществления контроля над работой и результатами;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формирования целей;

- принципы управления на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формирования целевых команд и организации их работы;

- порядок рассмотрения жалоб;

- принципы урегулирования служебного порядка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.

  2.2 Совершенствование организационной структуры управления компании. Переход к управлению на основе делового сотрудничества

С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона (рисунок 1).

Дивизиональная структура ООО «ИнтерЭнергоТехнология»

Начальнику производственного участка полностью подчиняются его подчиненные по линии, то есть от мастеров производственных участков до рабочих. В прерогативе начальника производственного участка все должностные перемещения (прием, увольнение, повышение в должности, повышение разряда, размер премии). Функциональные подразделения (ПТО, ОМТС, бухгалтерия, программисты и т. д.) штаб данного производственного участка. Они выполняют консультационные функции, сопровождают деятельность производственного участка в рамках своих должностных обязанностей. Однако штабные специалисты напрямую подчиняются своим руководителям данных подразделений, входящим в централизованный аппарат управления. Начальник производственного участка осуществляет руководство над ними лишь по мере необходимости в связи с работой производственного участка, не имея над ними административной власти. В случае неудовлетворительной работы специалистов функциональных подразделений или их нехватки начальник производственного участка может сообщить об этом их функциональным руководителям, попросив их заменить с указанием причин для недовольства. Нам не удалось избежать двойного подчинения специалистов функциональных подразделений. Однако данная форма является наиболее оптимальной, поскольку, переподчинив данные службы начальнику производственного участка, их количество возрастет, не будет необходимой централизации и координации (когда, например, у каждого начальника участка своя бухгалтерия, подчиняющаяся только ему). Кроме того функции начальника производственного участка значительно увеличатся и он может уже не справляться с таким объемом работы. способствовало образованию.

Дивизиональная организация основывается на сочетании централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Деятельность производственного участка строится на основе договора между заказчиком и подрядчиком (аппаратом управления) и утвержденного графика работ и сметы. Представители производственного участка при переговорах и штабные работники аппарата управления при ведении переговоров обладают лишь консультативными полномочиями (дают заключение о выполнимости работ, о затратах). После утверждения графика работ и сметы производственные участки (начальники и мастера) во время совещаний и планерок вместе со штабными специалистами определяют порядок выполнения работ, количество работников, потребность в материалах. Производственные самостоятельно расходуют на различные производственные нужды денежные суммы в пределах утвержденных бюджетов. В случае дополнительной потребности в денежных средствах производственные участки обращаются с заявкой с обоснованием возникших расходов в аппарат управлению компании.

Функционирование организации невозможно без передачи и приема управленческой информации и организации каналов связей между руководителем-подчиненным, между работниками, между представителями одного (разных) подразделений, между штабом-линией. Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда, делегировании полномочий и децентрализации управленческой деятельности. При поступлении на работу нового сотрудника руководитель передает ему общие сведения об организации, для того чтобы ускорить и облегчить процесс адаптации. Общие сведения содержат данные:

- о видах деятельности предприятия;

- о целях предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка. Время начала и завершения работы, наличие выходных и обеденного перерыва.

- о месте предприятия на рынке;

- об отношении к конкурентам;

- о правах и обязанностях сотрудника;

- об организационной структуре. Сюда входит описание и схема всех подразделений предприятия, конкретного подразделения, в которое входит сотрудник, его структуры и линий соподчинения, а также о тех подразделениях, с которыми ему придется взаимодействовать при выполнении возложенных на него задач (штабные и линейные подразделения, служба быта).

Для передачи информации новому сотруднику используются: личная беседа с руководителем или непосредственным начальником; должностная инструкция; трудовой договор; ОРМ.

В нашей организации определен порядок передачи информации между различными подразделениями и уровнями.

На производственных участках вся информация стекается к начальнику производственного участка, в том числе и текущая. Это происходит, как в плановом режиме во время ежедневных утренних планерок, совещаний, посещений строительных объектов и площадок, так и в экстренных случаях. При этом особое внимание уделяется выполнению производственного задания, качеству работы, соблюдению графика. Также начальник производственного участка должен знать на основе доклада, служебных записок, личного наблюдения уровень вклада работников в трудовые достижения с целью поощрения или наказания сотрудников, поскольку он распределяет размер зарплаты или премии каждого работника на своем участке. Кроме того, руководитель производственного подразделения должен быть информирован о компетенции и квалификации работников, с тем, чтобы определить дальнейшее продвижение сотрудников (повышение, понижение, перевод на другую должность, направление на переподготовку, поиск новых сотрудников).

Начальник производственного участка докладывает руководителю предприятия о выполненной работе производственного участка, о соблюдении графика работ, о чрезвычайных происшествиях, по запросу руководителя предприятия предоставляется дополнительная информация или разъяснения. К обстоятельствам, подлежащим обязательному докладу относятся, обстоятельства, возникшие на участке работы сотрудника, но выходящие за рамки его полномочий и тем самым делающие необходимым подключение начальника. В этом случае начальник производственного участка сообщает о ситуации и вытекающих из нее проблемах; о различных альтернативах по решению возникшей проблемы, с их преимуществами и недостатками. Обязательная информация передается во время проведения еженедельных селекторных совещаний. Также начальник производственного участка ведет журнал наблюдений за ходом строительства, где фиксируется выполненная работа за каждый день, достигнутые результаты, применяемые методы. Данный журнал предоставляется заинтересованным пользователям в организации для обмена опытом, а также руководителем организации. Начальник производственного участка, а также линейные руководители нижестоящего уровня обязаны информировать своих подчиненных об оценке их труда, это делается посредством совещаний, сборов, на которых разъясняются факторы, повлиявшие в ту или иную сторону на размер зарплаты или премии, основания для применения поощрений, взысканий, продвижения работников.

Любой работник организации может обратиться лично к руководителю любого уровня с жалобами и предложениями, в том числе и к руководителю организации в письменном виде с указанием адресата, документ регистрируется через секретариат и рассылается указанному исполнителю. Это делается с целью улучшению микроклимата в организации, пресечению конфликтов, а также информированности руководителя. У работника, в случае кажущейся ему несправедливости должна быть возможность обратиться за разъяснениями, не опасаясь при этом возможных преследований со стороны тех, против кого направлена жалоба.

Работники производственного участка информируют своих руководителей об условиях работы, о неисправностях и неполадках, влияющих на планомерный ход производственного процесса и требующие принятия решения на вышестоящем уровне или затрагивающие сферу полномочий начальника.

  2.3 Развитие коммуникаций и интеграции подразделений и сотрудников

Для успешной работы нашей организации необходимо взаимодействие между различными подразделениями, которые не находятся в подчинении друг у друга и тем не менее, которые могут оказывать влияние на производственные процессы вцелом. Одно подразделение информируется непосредственно другим по тем вопросам, знание которых необходимо ему для выполнения своих задач. Горизонтальное информирование осуществляется не официально – через соответствующих начальников, а напрямую – от подразделения к подразделению (путь движения). При этом не имеет значения, подчинены ли эти подразделения одному или разным начальникам. В результате быстрой и обширной горизонтальной информации сотрудники получают возможность получать сведения о результатах работы, позволяющие решить определенные проблемы на своем участке, минуя подготовительную работу. Проблема, стоящая в нашей организации заключалась в том, как сделать коллегиальное сотрудничество эффективным; если есть возможность – решать возникающие проблемы на местах, а не с помощью центрального аппарата управления. Для этого были проведены тренинги, имитирующие различные производственные проблемы и поиски их решения, заключающиеся во взаимодействии между подразделениями. На основе описания рабочих мест, производственных планов, директив и указаний в нашей организации руководством был составлен перечень типовых ситуаций, на основе которых должно осуществляться взаимодействие. Приведем наиболее типичные примеры горизонтального информирования: 1) об имеющихся ресурсах и запасах; 2) о технике, в том числе и временно свободной; 3) о состоянии рабочей силы (количестве, квалификации); 4) передача опыта, консультирование в работе. Руководитель организации регулярно интересуется и оценивает уровень горизонтального взаимодействия, особенно между подразделениями, территориально удаленных друг от друга.

Также в нашей организации важное значение придается организации взаимодействия штабных и линейных подразделений, как в центральном аппарате, так и на местах. Центральной задачей штаба является консультирование и информирование. Его деятельность направлена на подготовку решений, а не на принятие их. Штабы несут такую же ответственность, как и линия. Особенность этой ответственности вытекает из особого положения штаба. В то время как линия отвечает за свои решения, штаб несет ответственность за консультирование и информирование. Однако правом того, кто принимает решения, остается выбор, принять ли решение в соответствии с данной консультацией или же избрать другое решение. Штаб не имеет права давать указания линии и другим подразделениям. В его функцию входят информирование и консультирование, а также убеждение на основании имеющихся знаний и с помощью аргументов. С другой стороны другие подразделения также не могут давать указания штабу, за исключением прямого начальника, которому подчинен штаб.

Линия информирует штабы обо всех фактах, знание которых может иметь большое значение для осуществления консультационной деятельности. При этом линия ориентируется на задачи, поставленные перед штабом. На основе полученной информации штабы исполняют свои обязанности по консультированию линейных подразделений. Штаб информирует линию обо всем, что может представлять для нее интерес. В свою очередь каждое подразделение предприятия обязано предоставлять штабным подразделениям необходимую им для выполнения своих задач информацию, также напрямую, а не служебным путем. Штаб осуществляет консультирование без соответствующего запроса, если это консультирование может принести пользу другому подразделению. Для поддержания доверительного сотрудничества как между штабами и линией, так и между различными подразделениями является проведение совещаний с сотрудниками, в которых одновременно принимают участие сотрудники как линейных, так и штабных подразделений.

Для решения важных задач, требующих интеграции специалистов разного уровня управления или разных подразделений в нашей организации формируются целевые команды на временной основе. Основная причина их создания – это проблемы или вопросы, носящие общеорганизационный характер или касающиеся работы крупного производственного проекта, и которые нельзя решить в одиночку. Работа командой представляет единство таких элементов, как самостоятельное мышление и действия каждого в отдельности, их включение в общую командную работу ради решения поставленной задачи. Если объединяются коллеги одного уровня или участка для совместной работы над решением задачи, касающейся сферы деятельности, то они работают специально созданной командой. В большинстве случаев они существует короткое время, иногда достаточно одной встречи. Такое создание команды считается нормальным производственным процессом. Оно происходит без нарушения производственной деятельности и не требует проведения организационных мероприятий. Подобная команда не нуждается ни в разрешении руководства предприятия, ни в прямом начальнике. В остальных случаях решение о формировании команд принимает высшее руководство, которое информирует во время совещаний или планерок руководителей различных подразделений о назревшей проблеме и необходимости ее решения. Определяется состав участников команды и решает, должна ли работа в команде быть для них основной или служить только формой совместительства, при этом высшее руководство может не входить в их состав, ограничиваясь контрольной функцией принятых решений. Если работа в команде важнее, то решается вопрос, как быть с текущей работой: перепоручить ли на время другому лицу, свести к минимуму или же прекратить ее на определенный срок вообще?

Основной критерий выбора участников – их компетенция в данном вопросе. Главное отличие от производственных совещаний – это участие работников, находящихся на различных уровнях организации, наряду с руководителями, это – специалисты и рабочие. Положение, которое занимает лицо на предприятии, его должность не имеют значения для работы в команде. Каждый член команды имеет одинаковые права и обязанности, вытекающие из сущности работы командой. Команда является, таким образом, особым случаем делегирования ответственности. Если в традиционной структуре задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на одно лицо, которое и должно решить эту задачу, то при работе командой задание дается группе. Перед началом работы определяется:

1) будет руководитель или нет, если будет, то каким образом он будет назначен и кем;

2) каким образом будет приниматься решение или резолюция по проблеме – тайным голосованием или открытым, всеобщим или избранными экспертами;

3) сроки работы;

4) распределение работы;

5) являются ли задачи линейными или штабными. Если они являются штабными, то команда будет выполнять консультационные или информационные функции. Если команда будет иметь линейные функции, то ей будут даны полномочия по принятию решений. Эта форма выбирается тогда, когда приходят к убеждению, что команда располагает лучшим предпосылками для принятия решения, чем любое другое подразделение.

Особенность работы в команде состоит в том, что задание дается не отдельному лицу, а группе, поэтому команда, как единое целое, несет ответственность за все действия. При этом если речь идет о команде, на которую возложены задачи по консультированию, то это ответственность за консультирование, а если команда обладает правом принятия решения, то ответственность за принятое решение. Каждый отдельный член команды несет ответственность только перед командой как единым целым, а не перед руководителем команды и наоборот. Каждый в отдельности несет свою долю в общей ответственности команды. Во время работы каждый член команды имеет право на то, чтобы свободно высказывать свое мнение, не боясь того, что это станет известным третьим лицам или использовано каким-то образом во вред ему, может получать информацию от остальных членов команды. Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные члены команды считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом команде. В этом случае информируется начальник команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о новом составе команды. Принятие решения осуществляется путем голосования и тем самым оно принципиально отличается от совещания с сотрудниками, когда начальник после консультации с подчиненными принимает решение. В зависимости от целей при определении результатов речь может идти о следующем:

- Фиксирование отдельных аргументов, говорящих за и против запланированного мероприятия, в целях их дальнейшего доведения до высшего руководства.

- Составление рекомендации для представления на более высокий уровень управления.

- Определение мероприятия, которое должно выполняться непосредственно всеми участниками команды. Собравшаяся за круглым столом комиссия обладает полномочиями по принятию решения. Решение принимается в процессе совместной работы, а не подготавливается заранее и может выполняться непосредственно после его принятия (при информировании и согласовании с руководством).

Информирование осуществляется, как правило, путем передачи протокола результатов. Наряду с обычными формальностями, такими как, место, время и имена участников совещания, протокол содержит также важнейшие аргументы и контраргументы, положенные в основу решения. При этом фамилии тех, кто их приводил, не фиксируются. Но если один из участников выражает желание занести в протокол свое особое мнение, это осуществляется с указанием его фамилии. Протокол не может быть передан до тех пор, пока все участники беседы не ознакомились с ним, и не утвердили его содержание. Только после согласования протокол передается начальнику и другим заинтересованным подразделениям. Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи.

  2.4 Организация и применение контроля в компании

Для обеспечения достижения компании своих целей применяется контроль. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В первую очередь контролируется правильность исполнения соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников, а также все полномочия, делегируемые подчиненным. Контроль – это не делегируемая обязанность руководителя компании, только заместитель, действующий от имени руководителя и назначенный им, может осуществлять контроль вместо него. Условием проведения контроля является определение критериев, на основании которых будет проверяться поведение и результаты работы сотрудника. Такими критериями являются: 1) работы, которые утверждены в договоре между подрядчиком (нашей организацией) и заказчиком и должны быть выполнены производственными участками в установленный срок с учетом всех согласованных требований заказчика (контролируются срок и качество выполненных работ); 2) контроль за рациональным использованием ресурсов – сопоставляются сметные нормативы и фактически закупленные материалы; 3) контроль за морально-психологической обстановке в коллективе – количество увольнений, проступков, взысканий, а также моральное состояние работников; 4) контроль за делегируемыми полномочиями – каких успехов достигло руководство производственного участка с делегированием им властных полномочий. В нашей организации применяются следующие виды служебного контроля: 1) выборочный; 2) контроль результатов работы.

Выборочный контроль зачастую являются предварительным, при котором руководитель путем выборочных проб проверяет ведет ли себя сотрудник при выполнении своих задач в рамках установленных норм, и приведут его действия к достижению поставленных производственных задач. Важно установить, правильно ли в конкретном случае вел себя сотрудник – как в профессиональном, так и в управленческом отношении. При необходимости (при выявлении отклонений) возможна корректировка действий сотрудника. Выборочный контроль должен предупреждать ошибки, а если они уже возникли, то выявлять их и исправлять. Основой для выборочного контроля является описание рабочего места, поставленные цели и задачи, директивы и «Общая инструкция по управлению». Руководитель просматривает ход работы сотрудника и проверяет выполнение им отдельных процессов. Время проверки изменяется и неизвестно сотруднику. Служебный контроль охватывает следующие процессы:

1. Определение фактического состояния дел путем выборочной пробы. Для этого применяются: командировки с выездом на объекты, во время которых происходит инспектирование производственных процессов; экспертиза, проводимая подразделениями, наделяющимися контрольными полномочиями (Отдел технического контроля проверяет качество и соответствие техническим нормам и стандартам объектов строительства, отдел техники безопасности – безопасность для сотрудников, участвующих в выполнении работ, окружающей среды, общества).