2.4 SWOT-анализ предприятия
Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Потенциальные внешние возможности фирмы |
| Устойчиво и рентабельно работающее производство; Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз; Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме; Высокая культура обслуживания; Система скидок и постоянные акции; Благоприятный климат в коллективе; Большая площадь рабочих залов; Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники. | Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; Ослабление позиций фирм-конкурентов; Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами. |
| Потенциальные внутренние слабые стороны | Потенциальные внешние угрозы фирмы |
| В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается» Отсутствие отдела маркетинга; Отсутствие отдела стратегического развития; С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном месте работы). | Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Изменения в таможенной политике государства; Выход на рынок более сильных конкурентов. |
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
3. Формирование стратегии развития "Росторг"
3.1 Виды и выбор стратегии
В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.
Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.
Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:
Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.
На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».
| Привлекательность рынка | Значимость фактора | Оценка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 1. Рост рынка и его развитие | 4 | Х | 20 | ||||
| 2. Качество рынка | 5 | Х | 20 | ||||
| 3. Конкурентная ситуация | 5 | Х | 20 | ||||
| 4. Оценка внешних условий | 2 | Х | 4 | ||||
| Итого | 16 |
|
|
|
|
| 64 |
Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».
| Позиция в конкурентной борьбе | Значимость фактора | Оценка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 1. Относительная позиция на рынке | 3 | Х | 9 | ||||
| 2. Относительный потенциал производства | 5 | Х | 20 | ||||
| 3. Относительный уровень научных исследований | 1 | Х | 2 | ||||
| 4. Относительная квалификация руководства и сотрудников | 5 | Х | 25 | ||||
| Итого | 14 |
|
|
|
|
| 56 |
Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.
Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс (см. приложение, рисунок 1).
В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Росторг» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.
Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.
Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Рекомендации по стратегии
В области маркетинга:
интенсивный анализ рынка;
активное изучение потребителей;
интенсивная реклама;
участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
организация новых филиалов;
увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
усовершенствование условий покупки в кредит;
дальнейшее расширения ассортимента.
Производство и его обеспечение:
совершенствование службы доставки.
Кадровая политика:
повышение квалификации персонала;
привлечение и обучение дополнительного персонала.
Финансовая политика:
вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;
Обеспечение реализации стратегии
Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.
Первый этап.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.
Второй этап.
Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.
Третий этап.
Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.
Четвертый этап.
Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.
Пятый этап.
Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.
Оценка и контроль
Определение показателей проверки:
объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;
номенклатура реализуемой продукции.
Состояние фирмы «Росторг»:
квалификация работников;
стандарты качества продукции (ГОСТы).
Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.
Корректировка стратегического плана:
изменение стратегической линии;
корректировка стратегического поведения;
изменение целей фирмы;
переориентация деятельности.
Заключение
Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:
анализ среды;
определение миссии и целей предприятия;
определение стратегии предприятия;
обеспечение реализации стратегии;
оценка и контроль за выполнением стратегии.
Для сети фирменных магазинов «Росторг» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.
Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.
Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Росторг» на рынке города и области.
Список литературы
1. Багиев, Г.Л., Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. – СПб.: Питер, 2006. – 736 с.
2. Беляев, В.И., Маркетинг: Основы теории и практики/ Беляев В.И. –М., 2005. – 450 с.
3. Дойль, П., Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Дойль П. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.
4. Котлер, Ф. И., Основы маркетинга: Пер. с англ./ Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. – К.; М.; СПб.: 1998. –1056 с.
5. Клюкач, В.А., Маркетинг сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия/ Клюкач В.А. – М., 2004. – 208 с.
6. Кретов, И., Международный маркетинг на рынке услуг/ Кретов И., Викторов С. –М.: Всероссийская академия внешней торговли, 2002. – 490 с.
7. Майдебура, Е.В., Маркетинг услуг/ Майдебура Е.В. – Киев: ВИРА-Р, 2001. – 516 с.
8. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Портер. – М.,2007. – 453 с.
9. Томпсон, А.А., Стратегический менеджмент/ Томпсон А.А., Стиркленд А. Дж. –М.: Юнити, 1998. – 310 с.
10. Швальбе, Х., Практика маркетинга для малых и средних компаний / Швальбе Х.–М.: Республика, 2000. – 606 с.
0 комментариев