Навигация
Нормирование деятельности
22126
знаков
1
таблица
7
изображений
1. Нормирование деятельности.
Наиболее старый подход к проектированию организационных ролей. Он затрагивает прежде всего выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время их выполнения, измерение результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, при котором определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения. В этом случае в основе проектирования роли лежит специализация.
Положительными моментами этого подхода являются:
-невысокая стоимость проектирования;
-быстрое освоение работником конкретной роли;
-ориентация на потребность в работниках с низкой квалификацией и, соответственно, с невысоким уровнем оплаты;
-короткий рабочий цикл, создающий базу для механизации и автоматизации деятельности;
-простые процедуры отбора персонала;
-малозатратный контроль работы сотрудников (результат деятельности легко измерим).
Вместе с тем сама роль получается малопривлекательной, и при ее исполнении работник будет быстро уставать.
2. Расширение масштабов деятельности.
Основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Цель данного подхода - разнообразить роль, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем разнообразие может негативно восприниматься сотрудниками, которые остаются недовольными ростом сложности работы. Они рассматривают расширение своих функций как покушение на их время, ранее используемое ими для поддержания дружеских отношений с коллегами.
По этим причинам необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.
3. Обогащение деятельности.
Означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность. Это соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.
Методы обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и, безусловно, зависят от характера выполняемой работы. Наиболее распространены среди них следующие.
1. Установление отношений работника с потребителем результата его труда, от которого он может получить оценку своей деятельности. Конечно, это противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потребителем. Однако использование этого метода развития организационных ролей позволяет:
-работнику - получать информацию о результатах своей работы через короткие промежутки времени и быстро вносить коррективы в свою работу;
-руководителю - высвободить время путем сокращения контролирующих мероприятий и сконцентрировать свои усилия на отборе персонала, а не на работе с малорезультативными кадрами.
2. Планирование своей собственной работы исходя из установленных организацией (руководителем) целей и временных интервалов деятельности, в рамках которых человек остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение среди конторских работников, которые могут значительную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.
3. Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником общего рабочего процесса. Это может осуществляться путем предоставления работнику возможности участвовать в создании продукции (или услуги) от начала до конца. Примером таких условий может являться "тележечный" способ сборки автомобилей на заводах "Вольво", когда бригада самых разных специалистов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады сознавать свою ответственность за конечный результат и ощущать значимость своей работы.
4. Включение в работу элементов обучения путем периодического добавления к работе операций, для выполнения которых человек обязан изучать что-то новое. Это создает у него ощущение личностного роста.
5. Включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных. Это позволяет работнику чувствовать свою уникальность и значимость для организации.
Мотивация и поведение персонала
При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующее:
по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (распределение Гаусса, см. рис. 2.37);
результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;
из принципа Парето следует, что:
- 80% успехов организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;
- 80% неудач организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.
Различие в производительности во многом определяется:
· потребностями, влияющими на поведение человека;
· методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;
· ожиданиями работников по поводу вознаграждений;
· адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.
Рисунок 2.37. Нормальное распределение работников
организации относительно результативности
Поэтому одними из наиболее сложных задач, с которыми сталкиваются руководители в области мотивации, являются:
· диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников;
· установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями.
Можно назвать три наиболее часто используемых на предприятиях вида вознаграждений:
· материальное: применение экономических и социально-экономических методов менеджмента;
· престижное: признание успеха, должностной рост и получение различных престижных привилегий;
· содержательное: интерес к содержанию работы и удовлетворение, получаемое в процессе выполнения работы.
Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, "технологически обусловленный" уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень.
Поэтому достаточно часто проблема заключается в том, чтобы определить, на удовлетворение каких потребностей замотивированы сотрудники. Когда организация создает отвечающие желаниям и потребностям сотрудников условия, то они работают с более высокой результативностью, чем минимально приемлемая для организации. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники. Они "вознаграждают себя сами", получая желаемый результат.
Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями:
· подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы они работали с отдачей, превышающей минимально приемлемую;
· обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.
Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания поведения работников, желательного для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках.
1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными.
2. Поведение - это функция его последствий. Позитивные последствия увеличивают вероятность повторения совершенного поступка. Негативные последствия ее уменьшают. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности совершения данного поступка. Иначе можно сказать, что поведение имеет место, потому что за него вознаграждают и поощряют.
Похожие работы
... банками; 3. Использование для оценки кредитоспособности данных картотеки Банка Франции. При оценке предприятия банк интересуется следующими вопросами: 1. Характер деятельности предприятия и длительность его функционирования; 2. Факторы производства: – трудовые ресурсы руководителей, управленцев и персонала (образование, компетентность и возраст руководителя, наличие у него преемников, ...
... отбор персонала из групп резерва; · оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление приказов и т.п.; · оценка трудовой деятельности; · перемещение персонала; · профориентация и адаптация; · определение заработной платы и льгот; · организация обучения персонала; · подготовка руководственных кадров, управление ...
... том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых. Заключение Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. ...
... оценки. Такой подход обусловлен достаточно высоким общественно-экономическим статусом и престижем банковской организации; многоцелевой ориентацией деятельности банка на любом уровне (на результат, получение прибыли, совершенствование деятельности, клиента, высокое качество обслуживания); личной заинтересованностью банковских работников в обновлении знаний и умений, повышением своего мастерства, ...
0 комментариев