Функциональные последствия

1. Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2. Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы:

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

 Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание - при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Миссия организации. Примеры.

Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:

Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?

Кто яв-ся вашими потребителями?

Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:

 Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своей деят-ти.

 Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

 Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она :

 яв-ся базой для установления целей орг-ии;

 помагает в выработке стратегии фирмы;

 расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),

2. предоставляемые товары и услуги,

3. области деятельности на рынке (география бизнеса),

4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),

5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,

6. концепция управления,

7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,

8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

НАПИСАТЬ СВОЮ МИССИЮ

Основные цели предприятия.

основные направления деятельности организации по которым строятся цели

направлен Дея-ти показатели Дея-ти

прибыльность величенв прибыли, рентабельность, доход на акцию

положение на рынке доля рынка, объем продаж

производительность издержки на ед прод-ии, объем приз-ва, произ-ая мощьность

финансовые ресурсы капитал фирмы.

мощности организации размер занимаемых площадей

разработка произ-ва продукта, обновление оборудования сроки и объемы рпроизвод-ва продукта, сроки введения нового продукта

трудовые ресурсы показатели отражающие текучесть кадров, повышение квалифекации.

работа с покупателями скорость обслуживания, кач-во обслуживания

соц собственность объем благотворительной деятельности благотворительные акции.

Выбор целей организации. Требования к целям.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Бывают:

• Долгосрочные цели - имеют горизонт планирования, приблизительно равный трем годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм.

• Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

• Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до трех лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Установление целей предполагает прохождение 4-х обязательных фаз:

1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружающей среде.

2. Установление общих для организации целей.

3. Построение и иерархия целей.

4. Установление индивидуальных целей.

На практике построение целевой модели осуществляется в виде дерева целей. Для того, чтобы иерархия цели внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, должна быть доведена до каждого работника. К целям предъявляются следующие требования:

 Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты произ-ва и иметь конкретное цифровое выражение;

 Ориентация во времени: все цели должны быть расписаны по срокам (к какому времени должна быть достигнута цель);

 Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки. Системный анализ. Метод дерева целей. Приведите пример.

Системный анализ – наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы. Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию; аппаратную реализацию; практические приложения.

«Дерево целей» - Структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").

Каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня. Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Пример "дерева целей":

генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище;

подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах;

подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

Управление по целям.

Процесс управления по целям – это ориентированный рез-т метод управления, когда каждый рук-ль получает четкое представление о том, что ожидает от него вышестоящий рук-ль, о целях организации и о своей роли выполнения этих целей. Метод управления по целям состоит из 4-х этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов в достижении поставленных целей.

3. Системный контроль измерения и оценка работ и результатов.

4. Корректировочные методы для достижения за планируемых результатов.

Эффективность использования этого метода достигается за счет четкого представления целей и планов каждого исполнителя.

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

 Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

 Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

 Achievable — достижимые, реалистичные;

 Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

 Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Планирование деятельности фирмы. Виды планов.

Планирование – один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

 Выработку общих целей предприятия;

 Детализацию и конкретизацию целей;

 Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

 Контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

1. По степени охвата:

 Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

 Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

2. По содержанию планирования:

 Стратегическое (поиск новых возможностей).

 Тактическое (создание определенных предпосылок).

 Оперативное (реализация возможностей).

3. По предмету планирования:

 Целевое (определение целей).

 Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

 Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).

 Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

4. По сферам функционирования: планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.

5. По срокам:

 Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

 Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).

 Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

5. С точки зрения структуры управления: общее планирование пред-ия, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деят-ти, планирование работы подразделений фирмы.

6. По возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям: