Методы обучения

3.5 Методы обучения

Выбор методов обучения зависит от конкретной ситуации и воз­можностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Ашриджский колледж менеджмента (Ashridge Management College), Великобритания, совместно с другими европейскими школами провел исследование рынка, нацеленное на изучение тенденций в предпочтениях в учебной сфере при подготовке высшего звена руководителей. Исследование выявило растущий отказ от структурированных экспертных программ, предлагаемых признанными светилами в области менеджмента большим и разнообразным аудиториям, и переход к программам, приспособленным как к ин индивидуальным, так и к образовательным приоритетам организаций.

В настоящее время заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль; его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом куль туры организации.

Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.

Различные организации приоритетно используют различные методы обучения, тем не менее, их список можно свети к следующим методам:

·          Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.

·          Анализ рабочих действий и процедур.

·          Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.

·          Бенчмаркинг (Benchmarking) — оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.

·          Группы и кружки качества. Демонстрация приемов работы.

·          Дискуссии и обсуждения.

·          Дистанционное обучение.

·          Заочное обучение.

·          Изучение и использование программного обеспечения.

·          Изучение практических ситуаций.

·          Индивидуальное обучение.

·          Инструктаж на рабочем месте.

·          Использование диагностического инструментария и анализ результатов.

·          Использование пособий.

·          Консультирование.

·          Моделирование ситуаций.

·          Наставничество.

·          Обучение других сотрудников.

·          Обучающее замещение.

·          Ознакомление с опытом других предприятий.

·          Передача полномочий (делегирование).

·          Передача опыта. Поддержка рабочих групп.

·          Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.).

·          Подготовка и развитие рабочей команды.

·          Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.

·          Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки ма­териалов и т.д.).

·          Разработка рабочих процедур и стандартов.

·          Расширение круга обязанностей.

·          Ролевые игры.

·          Ротация рабочих мест.

·          Семинары, выставки, симпозиумы.

·          Самообразование. Специальный набор заданий.

·          Создание рабочих программ.

·          Создание обучающих программ.

·          Стажировки.

·          Тренинг.

·          Участие в выставках и других мероприятиях в качестве предста­вителя.

·          Участие в обучающих программах.

·           Участие в проектах.

·           Чередование рабочих операций.

·           Чтение.

Выбор методов обучения зависит от:

·           Целей и задач обучения.

·           Прямой и косвенной стоимости обучения.

·           Срочности (времени, отпущенного на обучение).

·           Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки).

·           Квалификации и компетенции преподавателей.

3.6 Оценка эффективности обучения

В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнивать реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

• Разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ).

·          Оценки отдачи могут отличаться для различных участников иклиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

• повышение производительности, эффективности и прибыли;

·           получение общих конкурентных преимуществ;

·           увеличение доли рынка и активов компании.

Для руководителей высшего звена:

·          повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;

·          совершенствование коллективной работы и процессов;

·          разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров компаний:

•     новые перспективы в карьере;

•     новые возможности совершенствования работы своего сектора;

•     новые методы решения задач;

•     увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий:

•     совершенствование условий труда;

• более активное участие в процессах принятия решений;

•      более эффективное использование личного потенциала;

•     большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Для общества:

• вклад в экономическое благосостояние страны;

·      увеличение поступлений в бюджет;

·      новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Эффективность обучения можно было бы определять по формуле «3 Ц»:

Целесообразность обучения = Цели : Цена.

Сложность, однако, заключается в том, что и цели участников процесса существенно различаются, и цена, которую готов заплатить каждый из них, также разная.

Поэтому, анализируя эффективность обучения, за исключением простых и очевидных случаев (увеличение скорости печатания, например, в результате тренинга), следует прибегать к комплексному подходу.

4. Заключение.

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации»). Как правило, первое, что делают «новички», — начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают ее и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Важно, что результатом такого рода обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, более конкретно — в его работе.

5. Литература.

1. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 228 с.