Методи формування кадрового складу

3.1.     Методи формування кадрового складу.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися:

· рівень підготування;

· спроможність до командної роботи;

· тип управлінської ролі;

· тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1.   Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.

2.   Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі – це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

· розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;

· розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

· розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;

· реалізацію оцінних заходів;

· розробку програм розвитку персоналу;

· оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП,

де Ч – базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

ДП – додаткова потреба в кадрах .

Базова потреба в кадрах визначається по формулі:

Ч = ОВ/В, де

ОВ – об’єм виробництва;

В – вироботок на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях:

· робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

· робітники-тимчасовики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

· учні (з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання);

· обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

· керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додатковій потреби враховується:

ДП = А _пл – А_б,

де А_пл і А_б – загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди;

· розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва) ;

· часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів;

 · відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування…);

· вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.

При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба в спеціалістах) буде виглядати в такий спосіб:

А = Ч_р^х К_н,

де Ч_р – середнєсписочна чисельність робітників;

К_н - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм:

Таблиця 6.

Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об’єднують таки загальні положення:

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

де К_н – якість набраних робітників, %;

Рк – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

П_р – відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

О_р – відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч – загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу. В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

· розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

· широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

· перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

· добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу.

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

· попередню відбіркову бесіду;

· заповнення бланка заяви;

· бесіду по найманню (інтерв'ю);

· тестування;

· перевірку рекомендацій і послужного списку;

· медичний огляд;

· ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа. Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня.

Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації .

Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості. Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:

· зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;

· зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;

· скорочення текучості робочої сили;

· економія часу керівника і співробітників;

· розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Для досягнення цих цілей в організації доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників). В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:

· вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;

· наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;

· розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу.

Похожие работы

Аналіз ефективності управління персоналом бази відпочинку "Чорноморка"

Скачать

103317

7

3

... з кадрами. Управління кадрами в рамках підприємства, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний і оперативний аспекти [34]. 2. Аналіз стану та ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка» в умовах раціонального використання трудових ресурсів 2.1 Характеристика організаційної структури та характеристика бази відпочинку «Чорноморка» База ві ...

Організаційна структура управління персоналу підприємства

Скачать

9468

0

1

... системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації підприємства, проведення патентно-ліцензійної діяльності. Залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних ...

Операційна система підприємства

Скачать

189094

6

5

... достовірної техніко-економічної інформації будується статистична оптимізаційна модель показників економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства. Отже, операційна система є сукупністю взаємопов’язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організац ...

Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві

Скачать

186445

0

8

... безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності. РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ 3.1 Організаційна структура охоронного агентства Організаційна структура охоронного агентства зображена на малюнку 3.1. Мал.3.1. Організаційна структура охоронного агентства Генеральний ...