Комплексный системный подход к процессу изменений в организационно – управленческом обеспечении производства

2 Комплексный системный подход к процессу изменений в организационно – управленческом обеспечении производства.

Организационную структуру и механизм управления современным машиностроительным предприятием следует рассматривать как взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы управленческого потенциала предприятия. Используя комплексный системный подход к вопросу их реорганизации можно через систему внутрифирменного управления реализовать такие принципиально важные требования стратегического менеджмента, как:

повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешней среды;

усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений;

расширение кооперации внутрипроизводственных связей;

ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции;

выработка единого направления действий всех подразделений фирмы во внешней и внутренней политике, т.е. обеспечение достижения внутренней синергии – получение нового, высокоэффективного результата от сложения всех сил персонала фирмы.

3 Концепция реформирования организационной структуры внутрифирменного управления должна включать создание модели взаимосвязанной и тесно сотрудничающей системы менеджмента и маркетинга

Это предусматривает:

усиление роли менеджмента в осуществлении стратегических целей и миссии фирмы;

осуществление конкретных практических шагов по решению долгосрочных стратегических задач;

максимальное использование творческого потенциала персонала фирмы с целью предвосхищения потребностей рынка и создания новых потребительских свойств и видов продукции;

повышение конкурентоспособности фирмы на рынке и улучшение ее конкурентного статуса.

4 Процессу разработки новой модели оргструктуры предприятия должен предшествовать предварительные детальный стратегический анализ, включающий:

диагностику природы и всей совокупности изменений внешней среды;

оценку характера существующей реакции предприятия на эти изменения;

выявление возможностей предприятия по осуществлению новой стратегии.

На основе такого анализа вырабатываются стратегические реакции фирмы (виды поведения) на динамично изменяющиеся условия внешней среды:

в производстве;

в конкурентной борьбе;

в инновационной деятельности;

в предпринимательстве;

административная реакция фирмы.

Однако все внутрифирменные организационные изменения на современном предприятии должны проходить поэтапно (эволюционно), чтобы дать возможность структуре правления и хозяйственному механизму предприятия максимально адаптироваться к динамичным изменениям внешней среды. Это особенно важно для отечественных заводов тяжелого машиностроения, для которых реактивность сегодняшних оргструктур обеспечивается лишь в пределах 2–3 баллов при оценке внешней среды на уровне 5 баллов по пятибалльной шкале, применяемой зарубежными специалистами.

В связи с изложенным вполне обоснован переход отечественных машиностроительных предприятий от функциональных систем управления, не обладающих инновационной и предпринимательской реакциями к оргструктурам, соответствующим задачам стратегического менеджмента.

3. Совершенствование структуры внутрифирменного менеджмента на примере АО НКМЗ

Создание нынешней модели оргструктуры управления НКМЗ, отвечающей рыночным условиям хозяйствования основывалось на детальном анализе типовых организационных структур ряда ведущих машиностроительных предприятий Украины и СНГ.

Начальный этап структурных преобразований проходил при переходе НКМЗ на работу в условиях аренды. На этом этапе трансформации внутрифирменного управления основные усилия были направлены на прогрессивное развитие предприятия (техническое, экономическое, социальное) в условиях экономического кризиса, разрыва ряда хозяйственных связей, инфляции.

Реорганизация оргструктуры правления арендного предприятия НКМЗ обеспечила его жизнедеятельность в сложный период, накопить необходимые средства для выкупа целостного имущественного комплекса завода. Основные вехи реорганизации на этом этапе следующие:

– расформированы как самостоятельные структурные подразделения производственного объединения Научно-исследовательский, проектно-конструкторский и технологический институт, Головное специализированное проектно-конструкторское бюро, ряд неэффективно функционировавших отделов;

– укрупнены ведущие конструкторские отделы, научно-исследовательские технологические подразделения объединены с основными технологическими отделами, конструкторсно-технологическая подготовка приближена к производству.

Кризис экономики, нарастание инфляционных процессов вынудили предприятие на прекращение производства ряда традиционных и создание новых конкурентоспособных машин, оборудования и товаров народного потребления. Единичный и мелкосерийный тип производства, большое количество и разнообразие заказов, сложности с оформлением договоров на поставку продукции из-за отсутствия современной законодательной базы и гиперинфляции потребовали создания такой структуры внутрифирменного управления, которая могла бы содействовать формированию стратегии по управлению сбытом продукции, обеспечивая воспроизводство и получение прибыли в условиях повышенной степени риска.

Мировой опыт показывает, что самая современная и наукоемкая машиностроительная продукция производится в крупных корпорациях.

На НКМЗ для обеспечения его дальнейшего стабильного развития процесс изменения формы собственности был сопряжен с дальнейшей реорганизацией структуры и системы внутрифирменного управления. Была разработана комплексная программа совершенствования организации управления в рыночных условиях, создания новой конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства ЗАО НКМЗ.

При правлении ЗАО НКМЗ были созданы постоянно действующие целевые рабочие группы специалистов и руководителей по таким направления как:

– реорганизация структуры управления;

– разработка научно-технической политики АО и его производств;

– экспертная оценка важнейших вопросов развития и деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды.

В результате осуществления намеченных мероприятий была разработана и внедрена децентрализованная, основанная на корпоративных принципах дивизиональная (продуктовая) структура внутрифирменного управления, общая схема которой показана на рисунке 2. В качестве основного принципа при формировании новой организационной структуры предприятия был принят принцип комплексности, смысл которого в обеспечении взаимосвязи всех элементов системы внутрифирменного управления – производственных подразделений, управленческих звеньев при одновременном четком разграничении их компетентности, сфер деятельности, функциональных обязанностей, прав и ответственности.

С внедрением дивизионально-продуктовой оргструктуры управления были организованы пять самостоятельных функциональных подразделений (производств), специализированных по технологическому признаку, т.е. продуктовые центры по видам изготовляемых машин и оборудования:

металлургическое производство;

производство металлургического оборудования;

производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

производство серийных машин;

производство товаров народного потребления.

Эти производства возглавляют директора, подчиняющиеся непосредственно правлению АО, в отличие от прошлых лет, когда все производственные структуры подчинялись непосредственно заместителю генерального директора по производству, а конструкторские и технологические службы – главному инженеру.

В соответствии с новой оргструктурой в состав каждого продуктового центра наряду с основными, вспомогательными цехами и непосредственно управленческим аппаратом вошли также производственно-диспетчерский отдел, конструкторский и технологический отделы, группы экономического анализа, отдел маркетинга и контрактов. При этом большая часть созданных инженерных групп была прикреплена к соответствующим цехам с целью максимального сокращения срока подготовки технической документации и освоения производства конкурентоспособной продукции. Кроме того был создан Координационный центр производства завода. В его функции входит:

оперативное регулирование хода производства по своевременному изготовлению заказов для потребителей;

обеспечение рациональной загрузки производственных мощностей;

координация всех производственных и экономических вопросов по производствам в пределах всего предприятия.

В состав Координационного центра входят: отдел планирования производства, диспетчерская служба, группа по межпроизводственной кооперации и оперативному регулированию производства.

Наряду с названными структурными блоками для повышения эффективности хозяйствования, формирования и содействия успешному проведению экономической и научно-технической политики предприятия был сформирован Технико-экономический совет (ТЭС ЗАО НКМЗ). Решения ТЭС являются комплексным стратегическим ориентиром развития и утверждения на рынке для каждого продуктового центра.

Разделение подразделений основного и вспомогательного производства на продуктовые центры существенно повысило эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия, приблизило само производство к потребителю и его нуждам, дало возможность каждому производству более эффективно работать и управлять производством, более полно загружать рабочие места. Продуктовые центры самостоятельно принимают решения по организации загрузки производственных мощностей, заключению договоров с поставщиками и потребителями, оформлению заказов. В результате продуктовые центры стали работать более целенаправленно, тщательнее изучать требования внутреннего и зарубежного рынков, расширились внешние связи с потребителями продукции, повысилась ответственность руководителей всех подразделений, инженерные службы стали работать на рынок, т.е. не на создание документации, чертежей и т.п. как таковых, а на создание на их основе машин и оборудования пользующегося спросом на рынке и продаваемого на нем.

Однако это не значит, что созданием продуктовых центров ЗАО НКМЗ достигло верха современности в организационной структуре управления. Продуктовые центры напрямую не зависели от поступающих на предприятие платежей, от суммы прибыли, полученной в результате реализации труда их коллективов. В связи с этим дальнейшее проведение прогрессивных изменений в системе внутрифирменного управления предприятием актуальности не требует. В настоящее время в ЗАО НКМЗ проводится работа по предоставлению продуктовым центрам большей хозрасчетной самостоятельности. Сегодня они призваны одновременно отвечать и за краткосрочные результаты деятельности, и за развитие будущего потенциала, определять необходимые направления научно-исследовательских работ по совершенствованию качества и повышению конкурентоспособности производимой продукции, снижению затрат на каждой стадии производства, ориентируясь при этом на потенциальные требования рынка. Упреждая потребности потребителей продукции тяжелого машиностроения.

Важнейшей глобальной проблемой отечественного машиностроения, которая в последние годы остро стало перед НКМЗ является минимизация затрат. Для снижения себестоимости производимой продукции, как важнейшего критерия успешной деятельности предприятия, был принят и применяется в настоящее время ряд мер по созданию такой системы внутрифирменного управления, которая позволила бы управлять стоимостью и осуществлять действенный контроль за затратами производства, т.е. в конечном счете обеспечила бы повышение эффективности производства и насыщения рынка конкурентоспособной, пользующейся спросом и приносящей прибыль продукцией.

В связи с этим на основании приказа по предприятию было начато введение в действие “Положения о хозяйственном расчете производств – центров прибыли”. Начата реорганизация продуктовых центров в центры прибыли, т.е. стратегические хозяйственно-коммерческие центры программно-целевого характера, которые обладают оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляют свою деятельность на принципах хозяйственного расчета. Расчет контрактной цены и контрактной себестоимости по цехам-изготовителям отдельных производств должен производится на основе позаказного планирования с соблюдением оптимального уровня затрат на выпуск продукции, прогрессивных норм расхода материальных, энергетических и трудовых ресурсов.

В качестве центров прибыли НКМЗ определены такие продуктовые центры:

металлургического оборудования;

горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

серийных машин;

товаров народного потребления;

заготовительного производства.

Центры прибыли в процессе своей производственно-хозяйственной деятельности должны обеспечит ритмичную полную загрузку всех подразделений, наиболее полно удовлетворять потребности потребителей, добиваться минимизации затрат на производство продукции, повышать эффективность производства и ценовую конкуренцию.

Стратегические задачи центров прибыли состоят в создании и реализации конкурентоспособной и пользующейся спросом продукции. Решаются они центрами самостоятельно, с использованием наиболее рациональных методов и способов. Но в рамках взаимосвязей в общей системе внутрифирменного управления ЗАО НКМЗ. Центры прибыли включены в сферу экономики, финансов и бухгалтерского учета предприятия. Организация центров прибыли позволяет мобилизовать весь коллектив предприятия на эффективную и творческую работу по повышению качества труда и низкую себестоимость выпускаемой продукции, повысить ответственность каждого работника за выпуск конкурентоспособной продукции.

Этот этап структурных изменений в управлении ЗАО НКМЗ должен помочь дальнейшему продвижению к балансу уровней изменения внешней среды и реактивности предприятия и способствовать успешной деятельности предприятия в условиях быстроизменяющейся конъюнктуры рынка и ужесточением конкурентной борьбы на нем.