Методы оптимизации численности сотрудников
Определение потребности в персонале
Формирование персонала в организации
Психология персонала и личности в целом
Нормирование труда на предприятии
Оптимизация численности сотрудников на примере компании ООО «MERLION»
Оптимизация и определение потребности персонала в компании ООО «MERLION»
Оптимизация разделения труда и численности персонала в ООО «MERLION»
Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса
Навигация
Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса
Оптимизация численности персонала
128887
знаков
0
таблиц
0
изображений
2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса
Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:
1)Технические виды работ;
2) Административные виды работ;
3) Аналитические виды работ;
4)Управленческие виды работ.
Минусы данной системы расчета
1)Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2)Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3)Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4)Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1)Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
2)Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).
3)Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.
Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.
Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.
Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).
Суть данного метода заключается в том, что:
1)Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;
2)Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;
3)На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
1)Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
2)Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
3)Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
4)Формула расчета понятна сотрудникам.
5)Минусы данной системы расчета
6)Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
7)Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
8)Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1)Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2)При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3)При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4)Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.
В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:
1)План выпуска;
2)Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3)Процент продукции, соответствующей полностью;
4)Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5)Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6)Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.
Плюсы данной системы расчета численности
1)Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
2)Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
3)Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1)Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.
2)Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.
3)Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.
Выводы.
Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.
Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.
Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Для разработки программы по развитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе.
Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей.
Задачи управления персоналом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.
Основу кадровых документов составляет организационно-распорядительная документация.
В составе расходов на персонал выделяют основные и дополнительные расходы.
Библиографический список
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и испр. - М.: ООО "Т. Д. "Элит - 2006", 2007 г.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005 г.
4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 г.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.
6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф. Коханов. - М.: Юнити-ДАНА, 2006 г.
7. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..
8. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г.
9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика / С.К. Мордовин. - Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2005 г.
10. Одегов Ю.Г., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.
11. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М., - М.: Проспект, 2006 г.
12. Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб.: ИД "МиМ", 2005 г.
13. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г.Т. Базаровой. - М.: ИПК Госслужбы, 2007 г.
14. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнита-ДАНА 2002г.
15. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Проспект, 2004 г.
16. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин -М.: ИНФРА-М, 2001 г.
17. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 2001 г.
[1] Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.
[2] Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.
[3] Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.
[4] Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..
Похожие работы
... Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия. Исследование издержек на персонал Открытого Акционерного Общества «Альянс» позволило сделать следующие выводы: - персонал предприятия можно подразделить ...
... и профессиональных заболеваний, в частности за счет улучшения параметров производственной среды, уменьшения тяжести и напряженности трудового процесса. Глава 2. Анализ психофизиологических аспектов работоспособности и производительности труда персонала (на примере ООО "КРОНИКС ПЛЮС") 2.1 Характеристика и направления деятельности ООО "КРОНИКС ПЛЮС" ООО "КРОНИКС ПЛЮС" - компания, ...
... снижает потребность работников с низкой квалификацией, необходимы специалисты с более высокой квалификацией. Кроме того, в Городском узле телекоммуникаций разработаны и действуют шкала премирования работников. Это позволяет материально стимулировать и совершенствовать инициативу персонала, направленную на достижение высоких результатов работы. Таблица 10 - Шкала премий по должностным группам ...
... : необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским и решениям по выбору возможностей. 2. Исследование отраслевого банковского сектора на примере КБ «АЛТАЙ - БАНК» 2.1 Анализ современного положения дел в области оптимизации кадрового состава банка В течении кризиса массовые увольнения коснулись практически всех кредитных организаций. «Под ...
0 комментариев