Экономическая эффективность компании ОАО МУК «ОКЦ»

3 Экономическая эффективность компании ОАО МУК «ОКЦ»

Компания МУК «ОКЦ», испытывая агрессивное либо активное воздействие внешней среды (другие учреждения культуры, к примеру Амурская областная Филармония), сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организации, в том числе и компании МУК «ОКЦ».

В своей деятельности МУК «ОКЦ» испытывало и испытывает различного плана трудности.

В компании МУК «ОКЦ» с 2009 года реструктуризации подверглись буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационная структура, и бизнес-процессы, и информационные технологии, и многое другое. Деятельность начала двигаться в новом направлении, в новом аспекте.

Системная реструктуризация проходила несколько этапов и требовала комплексного воздействия на объект, происходящего сразу по нескольким направлениям. К этим направлениям можно отнести следующие. Прежде всего, это комплексная диагностика.

Следующее направление - создание так называемого организационного проекта.

Третье направление реструктуризации - использование целого набора современных подходов к управлению, как то: различные методологии управления качеством, в МУК «ОКЦ», разрабатываются стандарты качества услуг.

В-четвертых, в процессе реструктуризации потребовалось специальное информационное обеспечение, включающее информационные средства, системы и технологии.

В-пятых, реструктуризация потребовала определенной организации проведения, включающей разработку плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований.

После долгих совещаний и проработок в компании МУК «ОКЦ» было принято решение отказаться от привычных пирамидальных структур, излишнего документооборота, бюрократического стиля руководства, рационализировать и упростить существующие производственные системы.

Немаловажную роль в эффективной структуре управления, находятся стандарты качества оказываемых услуг. В частности, Отдел технического контроля, осуществляет контроль качества в технической оснащенности здания.

Кроме этого существенного изменения при реорганизации выделяется в отдельное направление блок развития учреждения, или стратегического планирования. Если раньше для компании МУК «ОКЦ» планирование было в основном оперативным, то после изменения структуры появилась возможность формировать 3- и 5-летние планы, что существенно улучшило качество оказываемых услуг.

Это основные изменения, которые претерпела производственная структура. Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, то они просто централизовались[10].

Основными результатами реструктуризации стали:

- формирование стратегического планирования;

- повышение эффективности оперативного управления - скорость принятия решений, специализация отдельных направлений производственного процесса, внедрение единых стандартов управления;

- оптимизация кадровой структуры - концентрация квалифицированных кадров в рамках одного аппарата управления;

- оптимизация затрат.

Новая структурная модель, впервые предложенная в рамках компании МУК «ОКЦ» именно менеджерами, была принята на уровне всего учреждения.

4 Пути прогнозирования устойчивости компании МУК «ОКЦ» на современном этапе развития

Несмотря на то, что бюджетную сферу международный финансовый кризис не затронул, но все же кризисные явления экономики актуализируют проблему управления МУК «ОКЦ». Для ее разрешения необходима разработка технологии прогнозирования социальных процессов. Чем в настоящее время руководство компании МУК «ОКЦ» и занимается. Разрабатывает планы и прогнозы развития с перспективой на 2010- 2012 гг.

В качестве эффективного анализа и прогноза, руководство МУК «ОКЦ» а оценивает свою деятельность по четырем основным направлениям:

финансовые результаты,

отношения с клиентами,

внутренние процессы,

персонал и способность к развитию.

С целью усовершенствования системы прогнозирования деятельности МУК «ОКЦ» проанализировали три вида его нематериальных активов. Это человеческий фактор, информационный и организационный капитал. Такая ситуация отражает проблему устоявшегося подхода к прогнозированию деятельности компании по данным балансовой отчетности МУК «ОКЦ» в 2008 году. Возникает необходимость формирования новых концептуальных подходов, что предполагает разработку междисциплинарного инструментария, связанного с более широким использованием в экономическом анализе социально-психологических методов.

Первый вид нематериальных активов, обуславливающих способность МУК «ОКЦ» к развитию - человеческий капитал. Его оценку можно строить более эффективно, если для этой цели использовать инструментарий социально-психологических наук. Наиболее распространенным тестом является Стандартизированный метод исследования личности[11]. Достоинством применения этого метода является всесторонний и глубокий анализ личности, включающий интеллектуальные, творческие способности, особенности характера, которые позволяют прогнозировать поведение личности в перспективе. Затраты на проведение методики помогут снизить вероятность управленческих ошибок.

Другим значимым критерием в деятельности и дальнейшем прогнозировании МУК «ОКЦ» является готовность персонала к изменениям. Она обеспечивается творческими способностями или креативностью. Практика показывает, что предприятия, постоянно готовящиеся к изменениям, имеют позитивную динамику роста.

Эти действия находят отражение в финансовых показателях МУК «ОКЦ» за 1 квартал 2009 года.

Для оценки инновационного потенциала персонала, руководство МУК «ОКЦ» использует также и социологическую анкету. В качестве стимульного материала использует серию вопросов, направленных на выяснение отношения к проблеме устойчивого развития и опыт по управлению изменениями.

Как говорилось выше, в экономической теории все еще недостаточно разработанной остается проблема измерения инновационного потенциала персонала. Именно креативность является качеством, которое обеспечивает адаптацию личности, а следовательно, и МУК «ОКЦ» к постоянно меняющейся социально-психологической ситуации. Для решения этой задачи определены критерии измерения - базовые компоненты структуры творческих способностей. Специалисты относят к ним беглость, гибкость и оригинальность мышления (таблица 3). При этом под беглостью понимается характеристика креативности, выражающаяся в количестве идей, выдвигаемых испытуемым. Остальные компоненты отражают качественные стороны творческого мышления: гибкость - это умение переходить от одного аспекта проблемы к другому, переносить информацию в новые ситуации; оригинальность - способность продуцировать редкие и значимые идеи; разработанность - детализация основной идеи, возможность довести ее до завершенного целостного образа

Поскольку креативность персонала являются фактором развития МУК «ОКЦ», можно сделать вывод о необходимости включения этого показателя в систему подбора персонала и кадрового аудита.

Второй вид нематериальных активов МУК «ОКЦ», обуславливающих ее способность к развитию - это информационный капитал. Внедрение систем является инструментом повышения надежности управления МУК «ОКЦ», как учреждения культуры. В Общественно культурном центре имеется самое современное, конкурентоспособное, не имеющего аналогов на Дальнем Востоке оборудование. Современная система технологии позволяет персоналу осознавать свой личный вклад в достижение общих целей, а также определять на достижение стратегических целей. Это помогает извлечь позитивный опыт из возникающих отклонений от намеченного пути, то есть поддержать стратегический процесс по принципу обратной связи.

Руководство МУК «ОКЦ» предлагает проводить оценку внедрения корпоративной информационной системы с позиции устойчивого развития. Для этой цели приняты следующие индикаторы: увеличение объема и качества предоставляемых услуг, географическое расширение границ деятельности компании. Систему оценки повышения устойчивости компании МУК «ОКЦ»:

Во-первых, изменение первого индикатора проявляется в увеличении объемов оказываемых услуг (активная гастрольная деятельность).

Во-вторых компания проводит техническое консультирование по вопросам внедрения системы кондиционирования, видеонаблюдения, автоматизация технического процесса в целом.

Третий вид нематериальных активов, рассматриваемых в концепции сбалансированных показателей - организационный капитал, включающий оргкультуру, лидерство, соответствие индивидуальных и командных целей, умение работать в команде. В связи с этим для прогнозирования процессов развития МУК «ОКЦ», руководителю МУК «ОКЦ» необходимо использовать методы социальной психологии. Для решения любых задач в данном направлении необходимо создавать комфортную психологическую атмосферу, в которой роль руководителя в большей мере связана с центром эмоционального притяжения. Таким образом, сплочение команды является важным индикатором организационного капитала.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что при прогнозировании устойчивости развития МУК «ОКЦ» считается важным широкое использование междисциплинарного подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время менеджмент МУК «ОКЦ» является одной из важных сфер деятельности. Процесс планирования компании МУК «ОКЦ» включает в себя ряд важных операций: планирование обучение персонала, планирование издержек, планирование качества оказываемых услуг в сфере культуры, и наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). На основе эффективного менеджмента, компания МУК «ОКЦ» имеет возможность спланировать деятельность в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка услуг в сфере культуры. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирования позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость планирования деятельности и функционального назначения компании МУК «ОКЦ», рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Компания не забывает о том, что она находится в особо жестких условиях российской экономики, в период финансового кризиса в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования коммерческой деятельности компании МУК «ОКЦ» и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт, по крайней мере рассчитан до 2012 года.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования в компании, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий.

Литература

1.    Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). "Российская газета" от 25 декабря 1993 г. N 237.

2.    А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - Москва: Прогресс, 2004.

3.    Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.

4.    Галкина Н.В., Макаров А.М. Организация производства - взаимодействие персонала // Уголь. 2006. N 11.

5.    Галкина Н.В., Макаров А.М. Дисбаланс интересов и ответственности - главный тормоз развития угледобывающего предприятия // Уголь. 2006. N 9. С. 7-9.

6.    Е. Запевалова. Менеджер: составляющие профессии//"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, июль 2005 г.

7.    Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. 2003. N 7. С. 43-45.

8.    Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных структур угледобывающих предприятий. Екатеринбург: УрО РАН, 2002. 117

9.    Устав МУК «ОКЦ» от 14 декабря 2007 года

10.  Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2005

11.  Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, М. 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Группа факторов	Внешние	Внутренние
Политические	Государственные и местные законы, отношения между регионами, политическими партиями	Тип стратегии лоббирование интересов МУК «ОКЦ»
Природные	Природные условия залегания и качество ресурсов минерального сырья в недрах	Тип стратегии разработки месторождения
Экономические	Рыночная конъюнктура, мировой финансовый кризис, курсы валют, уровень инфляции, инвестирование	Финансовое состояние МУК «ОКЦ», четкий кадровый ресурс,
Социальные	Социальные условия в регионе, возрастная структура	Культура управления МУК «ОКЦ», инфраструктура
Организационно- технологические	Техника, технология, системы информации и организация у конкурентов в соседних регионах	Техника, технология, системы информации

Таблица 2

Субъекты компании ОАО МУК «ОКЦ»	Функции	Интерес
		Социальный	Экономический
Собственник капитала	Воспроизводство и развитие капитала: - определение ресурсной базы; - контроль; - определение стратегии	Самовыражение и самоутверждение	Доходы Стоимость бизнеса
		Устойчивость бизнеса
Наемные работники:	Эффективное соединение труда и капитала	Самовыражение и самоутверждение	Доходы
1-уровень Высшее руководство	Разработка и реализация стратегии
2-уровень специалисты	Проектирование и документирование рабочих и бизнес процессов, контроль производства
3-уровень среднее и младшее руководство	Организация производства, мотивация персонала, контроль
4-уровень операционный персонал	Выполнение производственных операций	Социальные блага сегодня и в будущем. Профессиональный рост	Повышение цены труда в учреждение

Таблица 3

Структура творческих способностей персонала

Основные элементы структуры творческих способностей

беглость

гибкость

оригинальность

разработанность

Таблица 4

Организационная структура МУК «ОКЦ»

[1] Брушлинский А.В. Психология субъекта: индивида и группы// Психологический журнал, том 23, №1, 2002, с.71-80

[2] Брушлинский А.В. Субъект: мышление, учение, вообажение. – М.: Издательство «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «Модэк», 2004.

[3] Е. Запевалова. Менеджер: составляющие профессии//"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, июль 2005 г.

[4] Лунёв Ю.А., Чернышев А.С. Социальное обучение молодежи: оптимальные условия, принципы, технологии. – Курск, 2004, 137 с.

[5] Галкина Н.В., Макаров А.М. Организация производства - взаимодействие персонала // Уголь. 2006. N 11.

[6] Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.

[7] Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.

[8] А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - Москва: Прогресс, 2004.

[9] Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных структур угледобывающих предприятий. Екатеринбург: УрО РАН, 2002. 117 с.

[10] Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, М. 2006.

[11] Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2005