Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней

2. Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней.

3. После получения всех ответов, содержащиеся в них предложения суммируют, а повторяющиеся — отсеивают (I этап).

4. На II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по времени, а в случае необходимости, возможно, его повторение.

5. На III этапе может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившие предложения по различным критериям (например, по ожидаемому обороту, смете расходов). Этот оценочный этап представляется целесообразным и ценным с практической точки зрения, поскольку постановщики проблемы получают предварительную выборку предложений по решению проблемы, которые можно в последующем представить на обсуждение.

Модель организации прогнозирования методом идеи Дельфи

·           Подготовка письменной формулировки проблемы и направление просьбы экспертам (до 30 дней)

·           I этап. Рассмотрение и суммирование первичных предложений (7 дней)

·           II этап. Разработка дополнительных предложений экспертами (10-20 дней)

·           III этап. Оценка экспертами поступивших предложений

 

Опрос с помощью карточек

При опросе с помощью карточек участники встречаются в спокойной обстановке, где им ничто не должно мешать. Здесь участникам сообщают о проблеме, суть которой записывают на доске или на карточке. При этом появляется возможность путем встречных вопросов и выступлений в дискуссии еще больше прояснить проблему.

Затем в течение ограниченного времени (10-45 мин) участники записывают идеи или критические замечания на одну карточку. Записи остаются анонимными, опасность критики в чей-либо адрес отсутствует.

Карточки после опроса могут быть сгруппированы сначала в отдельные группы, по систематическому принципу или по предметному содержанию.

 

Идейная инженерия

Идейная инженерия — это метод, который учитывает и обрабатывает в письменной форме идеи сотрудников какого-либо предприятия. Процесс применения метода подразделяется на пять этапов.

1.   Определение целеустановки. Руководитель предприятия или, например, начальник какого-либо функционального отдела выдвигает цель.

2.   Выбор участников. Отбор производится по тем же критериям, что и при классической мозговой атаке, т. е. приглашаются сотрудники, которые "могут что-то сказать" по рассматриваемой проблеме, а также те, кто еще не был ознакомлен с обсуждаемым вопросом.

3.   Анализ трудностей и причин возникновения проблемы. Собирается рабочая команда, чтобы проанализировать трудности и причины возникновения проблемы. При этом аргументы и гипотезы записывают на карточки.

4.   Сбор предложений по решению проблемы. Все существенные данные, собранные на предыдущем этапе, формируются в виде вопросов и предлагаются команде для решения. Предложения по решению проблемы опять-таки фиксируются на карточках.

5.   Составление программы мероприятий. Предложения по решению проблемы проверяют и оценивают специалисты. Результаты сводятся в согласованную программу действий.

Запись предложений и идей (на этапах 3 и 4) осуществляется таким образом, чтобы в ходе коротких дискуссий в составе 4-6 чел. попеременно проходили фазы дискуссии и записи (например, фаза записи − 10 мин, дискуссии − 10 мин; фаза записи −- 5 мин, дискуссии −5 мин; фаза записи − 5 мин и т. д.).

Модель организации опроса с помощью карточек

·           Сбор участников и формирование группы (1 день)

·           Выработка идей и предложений, критические замечания участников (до 45 мин)

·           Изучение и отбор идей и предложений руководителем (40-60 мин)

·           Заключительный этап (время устанавливает руководитель)

 

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота подобен методу идейной инженерии. Всем опрашиваемым по проблеме выдаются так называемые блокноты для идей, содержащие точное описание проблемы. От каждого требуется ежедневно заносить в свой блокнот все идеи, возникшие у него относительно данной проблемы.

Приблизительно через месяц все блокноты с идеями сдают координатору, который упорядочивает материал, резюмирует его и извлекает принципиальные решения. Результаты этой обработки могут изучать и обсуждать все участники.

Преимущество данного метода заключается в том, что здесь, как и в случае метода идеи Дельфи, участники не нуждаются в координации по времени и месту проведения группового заседания.

 

Триггерная техника

При использовании метода триггерной техники на 1 этапе каждый член группы в течение нескольких минут кратко в виде тезисов записывает свое решение по рассматриваемой проблеме. Затем участники по очереди излагают свои идеи. При этом одинаковые идеи не должны предлагаться дважды. Если в ходе докладов у участников возникают новые идеи, то их они также записывают. II этап с объявлением новых идей начинается после того, как были названы все предложения I этапа. Опытные группы способны на таких заседаниях проводить обсуждение в несколько этапов для выявления новых идей.

 

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов, как и ряд других, предполагает активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека.

Сущность метода фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который находится как бы в фокусе переноса, а потому называется фокальным.

В результате могут появиться неожиданные варианты решения. Метод фокальных объектов дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных устройств и способов.

 

Метод гирлянд случайностей и ассоциаций

Метод гирлянд случайностей и ассоциаций является развитием метода фокальных объектов. Этот метод, разработанный в нашей стране, помогает найти большое количество подсказок для развития и выявления идей новых, совершенно необычных товаров широкого потребления, расширения их ассортимента, предложить принципиально новые подходы к конструированию машин и оборудования с помощью ассоциаций.

Метод реализуется следующим образом: определяются синонимы объекта, их последовательность (в произвольном порядке) образует первую гирлянду; вторая гирлянда образуется из взятых наугад слов. К каждому слову составляется перечень его признаков.

Генерирование идеи происходит путем поочередного присоединения к техническому объекту и его синонимам признаков случайно выбранных объектов. Если при этом случайно возникает приемлемая идея (например, новой конструкции), то дальше можно не продолжать, В противном случае гирлянды ассоциаций генерируют из признаков случайных объектов. Затем к элементам гирлянды синонимов технического объекта присоединяют элементы гирлянд ассоциаций, что дает новый толчок генерации идей. После этого решают вопрос о необходимости продолжения генерирования гирлянд ассоциаций, оценивают и выбирают рациональные варианты идей. Завершается реализация метода отбором оптимального решения.

 

Совершенствование методов управления

С целью совершенствования методов управления на предприятии следует сначала проанализировать затраты рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений.

Для выявления причин дефицита времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Обеспокоенность менеджера состоянием своих дел можно определить по таким признакам:

·          отсутствует четкое расписание работы на текущий день, т. е. менеджер не знает очередности своих дел;

·          секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

·          из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

·          из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден работать с деловыми бумагами вечерами дома;

·          частые телефонные звонки и приход посетителей не дают возможности сосредоточиться на основной работе;

·          менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он ее сделает лучше;

·          большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой.

 

Основные причины дефицита времени

Неправильная организация менеджером своей деятельности создает дефицит рабочего времени, что существенно влияет на эффективность работы всего предприятия.

Специалисты выделяют следующие наиболее характерные причины дефицита времени:

·          постоянная спешка в выполнении работы не дает возможности менеджеру полностью сосредоточиться на той проблеме, которую он решает в данный момент. В результате у него нет времени даже на рассмотрение альтернативных способов решения проблемы;

·          нагромождение работ. Менеджер вынужден заниматься большими и мелкими делами, не выделяя главные из них, в том числе ключевые и перспективные;

·          постоянная доработка дел во внерабочее время. В результате время, предназначенное для отдыха, затрачивается на доработку невыполненного. Несоблюдение нормального режима труда и отдыха существенно снижает трудоспособность менеджера в следующий рабочий день и создает проблемы со здоровьем;

·          переутомление как следствие работы в условиях постоянной спешки приводит к неэффективному использованию рабочего времени;

·          суетливость как результат плохой организации рабочего времени; часто зависит от импульсивности руководителя и особенностей его психики;

·          бесплановость работы как результат деятельности не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;

·          слабая мотивация труда приводит к низкой производительности, порождающей хронический недостаток времени.

 

Анализ использования рабочего времени

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени (Кэ) рассчитывают по формуле

Кэ = (Ф - Р)/Ф = 1 - Р/Ф, (1)

где Ф − фонд рабочего времени, мин;

Р − регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Общий показатель использования рабочего времени может быть дополнен показателями, характеризующими другие затраты рабочего времени.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников:

К_п = П3/Ф, (2)

где П3 — потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника:

Кп=П_о/Ф, (3)

где П_о — потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников:

К_ОЛ = ОЛ/Ф, (4)

где ОЛ — затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т. л,) мин.

Аналогично можно проанализировать затраты времени менеджера на выполнение свойственных ему функций (К_СВ), несвойственных ему функций (К_НСВ), на выполнение творческих работ (К_Т) организационно-административной работы (К_ОА) и т. п.

 

Основные пути совершенствования системы управления

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический путь ориентирован на создание "идеальной" модели механизма управления путем поступательных последовательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов,

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам в общественно-политической жизни и экономике, к упрочнению позиций псевдоменеджеров и бюрократии.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия (организации) на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, на учет слабых сторон бюрократических структур, ослабление влияния бюрократических структур.

Существует несколько вариантов совершенствования системы управления:

·          использование новых организационных форм управления;

·          развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений;

·          формирование принципиально новой модели управления;

·          широкое распространение в системе управления экономических отношений.

При использовании новых организационных форм управления целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры получения прибыли, управления проектами. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий (организаций).

Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений предполагает создание "команд" из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

Формирование принципиально новой модели управления предполагает сокращение количества уровней управления и переход от "высоких" управленческих структур к "плоским" (см. схему) с соответствующим расширением их прав и ответственности; резкое сокращение функций надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализацию управленческих функций на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями; расширение "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.

Широкое распространение в системе управления экономических отношений заключается в том, что все производственные подразделения получают право на реализацию своей продукции один другому, а также администрации. На таких предприятиях значительно повышаются экономическая заинтересованность всех членов коллектива, четкость выполнения работ, надежность управления, создаются возможности для дальнейшего совершенствования методов управления.

Достоинства "плоских" структур управления:

·           более простые коммуникации по сравнению с иерархическими структурами;

·           менее формальные взаимосвязи руководителей и исполнителей;

·           упрощенные горизонтальные связи, необходимые для координации выполнения нечетко поставленных задач;

·           меньшее проявление местничества со стороны подразделений;

·           большие возможности самопроявления менеджеров.

Недостатком "плоских" организационных структур является перегрузка менеджеров, затруднение контроля за деятельностью большого количества исполнителей, усложнение процесса координации подразделений. "Плоские" организационные структуры применяются на небольших предприятиях при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности.

[1] Триггер – устройство, применяемое в качестве элемента памяти в цифровых вычислительных машинах, автоматических устройствах и др.