Менеджмент персоналу

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра: управління персоналом

Контрольна робота

По курсу: «Менеджмент персоналу»

Заочного факультету

м. Маріуполь

спеціальність: 7.050109

курсу

Ісаєв К.

Зач. книжка №

Перевірила: викладач

Харьков, 2010г

1. Особливості роботи кадрової служби в Україні, Росії, Західній Європі, США та Японії

Людський чинник визнаний головною продуктивною силою суспільства і становить основу концепцій управління в зарубіжному менеджменті. За сучасних умов знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми стають важливішими стратегічними ресурсами, ніж фінансовий чи виробничий капітал.

Особливості американського менеджменту. Його використання обумовлене не лише загальноекономічними тенденціями, а й національною ментальністю, управлінськими традиціями тощо. Історичний розвиток американського менеджменту свідчить про якісні зміни методів, форм і засобів організування спільної праці людей і впливу на них.

Наприкінці 80-х років XX ст. більшість корпорацій США перейшла від командно-контрольного організування і управління до децентралізованого управління шляхом утворення управлінських підрозділів безпосередньо на виробництві на засадах самоврядування. Причини виникнення цього напряму структурної реорганізації американських фірм зумовлені історичними умовами їхнього формування і розвитку та змінами умов функціонування .сучасних виробничих об'єднань на ринку. Динамічність американського ринку вимагає високої диверсифікації виробництва. Це зумовило відповідну структуру управління компаніями, які створювали спеціалізовані виробничі відділення або їх групи з різних видів диверсифікованої продукції і сфер діяльності. Така побудова фірм США полягає у запровадженні т. зв. плоских структур, за яких скорочуються або ліквідуються окремі підрозділи функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій і проміжних ланок. Відповідні функції передаються низовим ланкам. Цей процес супроводжується делегуванням повноважень і відповідальності, розширенням участі цих ланок у визначенні політики корпорацій та управлінні ними. Такі зміни стосувалися не просто структур, а всієї системи управління корпораціями. Більшість із них перейшли до мультидивізіональних структур управління.

Усі ці зміни обумовлені новою роллю людини у виробництві й управлінні. Методи американського менеджменту, що сформувалися під впливом тейлоризму, основувалися на поділі виробничого процесу на дискретні завдання, можливість виконання яких залежала від майстерності і ступеня навченості працівників. За комп'ютеризованого виробництва, де багато функцій здійснюються по-іншому, попередні методи впливу на працівників вичерпали себе. Гнучкі автоматизовані виробництва і роботизовані системи, використання нових матеріалів, комп'ютеризація виробництва є причиною того, що наприкінці 60-х років XX ст. відчутнішою стала роль інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної. Нові умови виробництва затребували значно вищої професійної кваліфікації працівників. Відповідно знання стали найціннішим ресурсом суспільства. «Соціальні капіталовкладення» в молодих спеціалістів (перш ніж суспільство одержить від них віддачу) нині оцінюються в 100— 150 тис. доларів США.

Із нагромадженням на підприємствах професійно-кваліфікаційного потенціалу нового рівня перед менеджментом постало завдання активізації людського чинника, тобто свідомого й ефективного застосування у процесі праці знань, умінь, досвіду, поєднаних із наявними у людини від природи якостями — прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, евристичною творчою діяльністю. Для більшості підприємств центральною проблемою є подолання розриву між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні трудового потенціалу працівників почали відігравати кадрові служби корпорацій, що перетворилися на спеціалізовані підрозділи, оснащені сучасною технікою, укомплектовані компетентними працівниками, які володіють специфічним інструментарієм для розв'язання соціальних проблем виробництва. Основний зміст діяльності цих служб полягає в забезпеченні виробництва висококваліфікованою робочою силою (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності), сприянні розвитку працівників (профорієнтація і перепідготовка, атестація і оцінювання рівня кваліфікації, організування службового просування), удосконаленні організації, стимулюванні праці, дотриманні техніки безпеки, здійсненні соціальних виплат. Підрозділи з управління трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспілками при укладенні колективних договорів," у розгляді скарг і претензій, контролі за дисципліною та ін.

У великій корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрова робота поділена між головною кадровою службою, що знаходиться при штаб-квартирі корпорації, і кадровими службами продуктових відділень. Для центральної кадрової служби головне — координація діяльності відділень, здійснення єдиної науково-технічної, кадрової політики, добір лінійних менеджерів, здатних очолити виробничо-господарські роботи у відділеннях. Фахівці головної кадрової служби займаються передусім поєднанням кадрової політики і стратегії корпорації, консультуванням служб із питань атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства тощо. Оскільки основна господарська ланка — продуктове відділення — фінансово і виробничо є самостійною, наділена великими повноваженнями з випуску виробів, її кадрова служба займається проблемами планування чисельності і структури працівників, їхнього добору, оцінювання й атестації, дотримання трудового законодавства і питаннями, пов'язаними з організуванням виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом в американських корпораціях зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Принцип «продуктивність від людини» чітко засвоєний більшістю процвітаючих фірм. Особливу увагу вони приділяють успіху кожного працівника, наданню йому можливості з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Американський кадровий менеджмент застосовує і специфічні форми та методи роботи. Одним із найважливіших інструментів управління персоналом є атестація працівників, мета якої — порівняння фактичного виконання робіт працівником із нормативними критеріями його трудових функцій. Атестація пов'язана з відбором персоналу, здійсненням програм перепідготовки, службового просування, оплати праці. Від її результатів залежать становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи атестації і оцінювання диференційовані для окремих категорій працівників. Складовою роботи з кадрами є удосконалення формальних і встановлення неформальних відносин між працівниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». У багатьох компаніях такі відносини стали основою пошуку нових ефективних рішень.

У роботі з персоналом американські компанії важливого значення надають удосконаленню організування і стимулювання праці. Вони все частіше відмовляються від ієрархічних структур, ліквідовують вертикальні управлінські ланки, розширюють коло відповідальних осіб за виконання виробничих завдань, переміщують повноваження менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Відтак відмовляються від організування праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва і пов'язана з фрагментизацією робочих завдань, вузькою спеціалізацією працівників. Перевагу отримує принципово інша форма організування праці — у межах робочої групи, бригади, які мають певну виробничу самостійність. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% працівників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивування робітників, яка забезпечується системою гнучкого матеріального стимулювання особистих здібностей, досягнень, і охоплює, крім зарплати, різні доплати і премії, доходи від участі у прибутках, акціонерному капіталі компанії. Такий підхід сприяє взаємозв'язку доходів працівників і тих цінностей, які вони створюють. Стрижнем нової філософії управління є мотивування працівників залученням до управлінської діяльності, що розв'язує проблему відчуження власності. Завдяки цьому відбувається децентралізація рішень, робітники і службовці залучаються до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюється сфера і зміст їхньої участі в управлінні. Все це є основою добровільного і активного співробітництва персоналу й адміністрації задля досягнення цілей підприємства.

«Супербригади» мають право ухвалювати оперативні рішення, замовляти матеріали, приймати людей на роботу, брати участь у стратегічному плануванні. Будучи найпрогресивнішою формою участі робітників в управлінні виробництвом, такі бригади змушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності, суть якого полягає в імітації ринкових відносин між структурними підрозділами. За успішної їх роботи умовні ринкові результати можуть стати реальними.

Новий соціальний механізм у виробничій сфері відкриває перспективу формування на підприємствах відносин, за яких наймач в особі менеджера і наймані працівники діють не як антагоністи, а як партнери. Людина, яка поділяє цілі і цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе. Цьому сприяє запровадження сучасного стилю управління в діяльності керівників усіх рівнів.

В американському менеджменті відбувається переосмислення цінностей, засобів і форм впливу на працівників, пов'язане з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві. Лідерство, яке завжди було йому властивим, набуло нових ознак — тепер акцент робиться на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до м'якого стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» і природну дифузію» окремих структурних одиниць. Велику увагу приділяють також культурі організації та її розвитку. Кожна солідна фірма формує і оберігає особливий «дух компанії», загальну атмосферу, які обумовлюють етичні принципи, стиль взаємовідносин, девізи праці.

Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи. Управлінські традиції на європейських теренах формувалися значною мірою під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, обумовлені специфічними економічними реаліями, передусім переходом від диктату продавця до диктату споживача, усуненням міждержавних перепон для руху товарів і грошей, проникненням на ринки європейських країн товарів американських, японських і китайських компаній. За цих умов ефективна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Для підприємства суто технічні проблеми стають другорядними порівняно з проблемами комерціоналізації товарів, освоєнням фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Виробничі об'єднання поступово перетворюються на соціально-економічні осередки, які прагнуть ефективно використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси як власників і персоналу, так і своїх клієнтів, чиї вимоги дедалі зростають.

У сучасній практиці європейського менеджменту багато уваги приділяють удосконаленню організаційних структур управління. У 60-ті роки XX ст. було розпочато запровадження дивізіональних, а пізніше — мультиди-візіональних структур управління.

Дивізіональна структура відповідає сучасній концепції європейського менеджменту, відповідно до якої найголовнішим є робота з людьми. Втілення в життя принципу «добрих людських взаємин» вимагає відходу від традиційних організаційних схем, розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, функцій, сфер відповідальності та ін. Організаційні структури вибудовуються з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особистих контактів і відвертого, вільного двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, координацію всіх її функцій і діяльності.

Західноєвропейські фірми використовують і матричну структуру, яка також орієнтована на людський ресурс виробництва й управління. Багато зусиль вони концентрують на роботі з персоналом, тому здебільшого визначають вартість підприємства з використанням правила « 5М», що доводить винятковість людського чинника порівняно з іншими чинниками виробництва.

Отже, якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей, організування їх впровадження, то для європейського насамперед важливе вміння активізувати творчий потенціал співробітників.

Особливості японського менеджменту. Цей феномен є об'єктом вивчення і наслідування не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Спричинене це динамічним розвитком економіки Японії після Другої світової війни, завдяки чому країні із 70-х років XX ст. належать передові позиції у світі. Японці не приховують, що їх економічні успіхи досягнуті і завдяки специфічній системі менеджменту.

Сучасна економічна система Японії спрямована на виробництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких в Японії приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до університетів. Тому типові робітники японських компаній є достатньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Управління диверсифікованим виробництвом більшості японських фірм основується на дивізіональній організації. Однак управління в них більш централізоване, ніж в американських чи європейських, унаслідок чого виробничі відділення японських компаній сприймаються з першого погляду менш самостійними при вирішенні виробничих питань. Проте централізоване управління японськими компаніями вибудовується на засадах погодженості і координації дій всіх ієрархічних ланок, розробленні і прийнятті рішень після детального їх обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає: участь середнього рівня у розробленні рішень шляхом погодження і обговорення їх проектів керівниками, персоналом відповідних відділень; дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень; відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають обов'язки працівників (вважається, що зміст діяльності працівників може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції). Пересічна японська фірма легко адаптується до навколишнього середовища. Зміни тут відбуваються з урахуванням усіх можливостей для виживання фірми в перспективі, а основним їх шляхом є зміни техніки і технології. Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.

У сучасному японському менеджменті також простежується тенденція до посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Однак кадрова політика японських фірм має такі суттєві особливості, як довічний найм працівників; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі).

У світі панує думка про особливу взірцевість японської робочої сили як найдисциплінованішої. Насправді йдеться про грамотну кадрову політику японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій і зваженій системі добору кадрів. Найважливішою ознакою японського управління кадрами є т. зв. система довічного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японії, здебільшого працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік — навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти відбувають стажування терміном До 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Роль наставника полягає в пробудженні інтересу до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», спрямованих в управлінському середовищі проти егоїзму та егоцентризму. Від підлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цілей і завдань особистими інтересами і намірами, якщо вони суперечать груповим цілям. Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників навчальних закладів, а службове просування і нові призначення здійснюються лише серед працівників своєї фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистісних якостей і від прийнятої в організації системи службового просування. Так, критеріями при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, є стаж роботи у цій фірмі і рівень освіти. До 85% керівників досягають свого високого становища в результаті по життєвого служіння фірмі. Серед вищого керівництва великих корпорацій небагато осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені туди на основі родинних зв'язків. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і СІЛА їх ровесники вже виходять на пенсію. В європейських країнах, у СІЛА і Канаді надають перевагу керівникам, які мають досвід роботи у кількох фірмах і на різних посадах, вважаючи це запорукою їх успішної роботи.

Дослідники японського менеджменту вважають, що рівень оплати праці, система матеріального стимулювання в японських фірмах основуються суто на вислузі працівника. Насправді ця система набагато складніша. Щоб набути відповідного рівня кваліфікації, який дає право працівнику претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на одному і тому самому підприємстві, краще пізнати його проблеми, навчитися розв'язувати їх або пропонувати можливі шляхи розв'язання. При цьому несуттєвим є освітній рівень працівника. Робітник із середньою освітою, який пропрацював багато років на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж недавній випускник вищого навчального закладу. Однак працівник з вищою освітою має більші можливості для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення своєї кваліфікації, оволодіння широким спектром професій і трудових навичок, ніж той, хто вищої освіти не має. Тому не дивно, що в японських фірмах люди з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі і мають вищу зарплату.

Отже, оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальній, а на фактичній класифікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті господарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить система оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фонду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів — це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому працює конкретна людина. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині понад 30% японців одержують премії за гнучкою системою.

Специфічною особливістю японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю продукції, який полягає у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.

Суттєвою складовою загального механізму управління якістю є гуртки контролю якості товарів (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку розв'язання проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працівників виробничої дільниці, цеху: робітники, інженерно-технічні працівники (ІТП), керівники низового рівня. ГКЯ засідають відповідно до затвердженого адміністрацією плану — 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирається керівник, нерідко змінний, інколи роботою ГКЯ керує консультант зі сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — під час роботи. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 в рік) і складають плани їх розв'язання. Учасники гуртків регулярно наприкінці року виступають із звітами. У таких зібраннях беруть участь керівники компанії. З метою ефективної Роботи ГКЯ адміністрація використовує різноманітні матеріальні і моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують право Маркувати свою продукцію власним клеймом. Для цьо-го учасників ГКЯ навчають методам визначення якості товарів, а самі гуртки включають у загальний організаційний механізм фірми. Роботою всіх ГКЯ керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них мають зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських.

В управлінні персоналом організацій пряме перенесення методів, які успішно зарекомендували себе в одній національній системі, може виявитися неефективним для іншої, оскільки в роботі з людьми багато важать ментальність, традиції, особливості духовного і соціально-економічного середовища, в якому виросли і сформувалися люди тощо. Наприклад, деякі корпорації СІЛА спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак це не вдалося, оскільки американські робітники вважали неприйнятним для себе тратити сили на ці справи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили профспілки. У багатьох японських корпораціях робочий день розпочинається з виконання працівниками гімну корпорації, що в багатьох країнах навряд чи буде прийнятним. Як і те, що в деяких західних країнах малодосвідчені працівники платять зі свого заробітку своїм більш кваліфікованим колегам за навчання. Загалом вітчизняні організації можуть багато запозичити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м'якого» стилю керівництва, забезпечення діяльності виробничих підрозділів на засадах «управлінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу організації в навколишньому середовищі як важливої складової її конкурентоспроможності.