Проблемы и пути совершенствования стимулирования труда персонала на АО "Клинцовский завод поршневых колец"

2.3 Проблемы и пути совершенствования стимулирования труда персонала на АО "Клинцовский завод поршневых колец"

Анализ деятельности предприятия показывает, что в АО «Клинцовский завод поршневых колец» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Нами выявлен ряд проблем стимулирования высокопроизводительного труда.

Они касаются, во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов, цехов и участков в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Во-вторых, очевидна проблема, связанная с тем, что в некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат побудить персонал увеличить трудовые усилия в периоды резкого повышения спроса. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования завода.

В-третьих, проблемными сторонами существующей системы стимулирования труда работников АО "Клинцовский завод поршневых колец" являются следующие аспекты, нуждающиеся в отдельном внимании администрации предприятия.

1. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив завода не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно, максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Слабая заинтересованность работников, на мой взгляд, произошла от недостаточно неэффективной организации системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, и как следствие, персонал ощущает несоответствие трудовых затрат получаемому вознаграждению. Что, по-видимому, проявляется в виде понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствия однозначной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.

Отмеченные проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Управленческие средства-стимулы: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность, что также позитивно сказывается на поддержании трудовой эффективности.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для предприятия.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала АО "Клинцовский завод поршневых колец" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Нами в результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный нами расчет показателя представлен в табл. 11.

Таблица 11 Расчет параметров системы участия работников в прибыли АО"Клинцовский завод поршневых колец"

Показатель	2004 год	2005 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	2950	3900	950
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	0,56	0,70	0,15

Источник: Составлено автором на основе данных АО " Клинцовский завод поршневых колец "

Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2005 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства АО " Клинцовский завод поршневых колец " за 2004-2005 гг. составит 4,68 % от стоимости продукции (табл. 12).

Таблица 12. Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли АО " Клинцовский завод поршневых колец "

Показатель

Рентабельность реализованной продукции по данным 2001-2002 гг.

Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)

Норматив отчислений от прироста выручки

Значение, %

15,61

30,00

4,68

Источник: Составлено автором на основе данных АО " Клинцовский завод поршневых колец "

Данный показатель, рассчитанный нами, позволяет учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту59 составит 9,37 % от суммы прироста выручки предприятия.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными. Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. В действующей системе стимулирования труда АО "Клинцовский завод поршневых колец" основной акцент делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО " Клинцовский завод поршневых колец " могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии). 61

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников. Экономические меры по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу АО "Клинцовский завод поршневых колец" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой схемы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена АО"Клинцовский завод поршневых колец", что является сопутствующей проблемой управления, необходимо создать матричную структуру управления. Пример организации такой структуры в Приложении 3. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса на продукцию, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня (отделы управления ЕЖК), внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и координация работы ответственных лиц. Ответственные лица, обозначенные в структуре как " Ответственные № 1 и № 2" занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Так ответственный № 1 занимается работой по мотивированию, стимулированию и информационному обеспечению оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей. Ответственный № 2 осуществляет мотивирование производственного персонала к повышению производительности труда.

Для скоординированной работы участников проекта необходимо наладить информационный обмен между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования. После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия. При этом их работа может носить сезонный характер. Другой вариант - их высвобождение. При этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации. На основе проведенного исследования системы стимулирования труда персонала АО "Клинцовский завод поршневых колец" выявлено, что система мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала на АО "Клинцовский завод поршневых колец":

-Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

-Развитие системы управления деловой карьерой;

-Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В соответствии с темой проекта подробнее определим способы совершенствования стимулирования труда.

Во-первых, для повышения экономического стимулирования существующая на АО «Клинцовский завод поршневых колец» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Во-вторых, может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО «Клинцовский завод поршневых колец» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной схемы оплаты труда, отмечу, что основной экономический показатель, на который воздействует новая схема стимулирования труда — это производительность труда персонала на протяжении целостного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда АО «Клинцовский завод поршневых колец», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной схемы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда АО «Клинцовский завод поршневых колец» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года). Расчетные показатели приведены в таблице 13.

Таблица 13. Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на АО «Клинцовский завод поршневых колец»

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2005 года
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства	166545	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	7614	-
Общий фонд оплаты труда	11514	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов валовой прибыли	18201,12	21,0

Источник: Составлено автором на основе данных АО «Клинцовский завод поршневых колец»

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему материального стимулирования адекватными социально-психологическими мерами66

стимулирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной рабочей одеждой, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, мероприятия по повышению безопасности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в проекте исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

1) выявление потребностей,

2) формирование и развитие мотивов, воздействие на них с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,

3) корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотивации, их переосмысления о соответствии с изменившейся структурой потребностей современных работников.

Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основнымгруппам: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных демотивирующих факторов выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие у работника ощущения достижений результатов, отсутствие признаков личностного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Анализ организации мотивации и стимулирования труда на примере предприятия АО «Клинцовский завод поршневых колец» показал, что основа системы стимулирования персонала закладывается использованием административных методов управления. Используемые в АО «Клинцовский завод поршневых колец» социально-психологические методы содействуют созданию благоприятного психологического климата в коллективе, чувства принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала в целом предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Вместе с тем выявлены проблемы в организации стимулирования труда работников АО «Клинцовский завод поршневых колец», работа над которыми позволит усовершенствовать систему мотивации и стимулирования труда, значительно повысить эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Проблемы и ограничения в организации стимулирования труда на АО «Клинцовский завод поршневых колец»:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются: фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному70

времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда.

- Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности, что создает необходимость повышения профессионального уровня работников низшего и среднего управленческих звеньев.

- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала на АО " Клинцовский завод поршневых колец " в сложившихся условиях могут стать:

1. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

2. Развитие системы управления деловой карьерой;

3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического (материального) стимулирования существующая на АО " Клинцовский завод поршневых колец " сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия предлагается ввести норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68 % от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. При этом необходимо усовершенствовать действующий список социальных выплат, например, включив в него: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Внедрение новых форм стимулирования необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной схемы материального стимулирования показывает, что основные затраты на нее могут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста выручки предприятия, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда АО "Клинцовский завод поршневых колец", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной к внедрению схемы материального стимулирования при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда АО " Клинцовский завод поршневых колец " в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года).

Внедрение предложенной схемы материального стимулирования в сочетании с другими формами условно-материального стимулирования позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

ЛИТЕРАТУРА

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001, - 31 декабря.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-С. 115.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом предприятия. -М,: ИНФРА-М, 2004. -С. 90.

5. Бачурин А.С. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

6. Бурмистров А.А. , Газенко Н.И. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2002.- № 7. - С. 48-49.

7. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. -2005. - №15. -С.34.

8. Верхоглазенко В.С. Мост между интересами //Маркетолог.- 1999. - №1

9. Верхоглазенко В.С. Система мотивации персонала // Консультант

директора. - 2002. - №4. - С. 23-34 Ю.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс: Учебное пособие. - М.; МГУ, 1995. И.Володин А.С. , Назарук М.С. Что побуждает нас работать: Теория

мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

12.Гаврилица О. А. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

13.Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования. Справочник по управлению персоналом. -2004.-№2,-С. 12873

14.Гущина И.О. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

15. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.-№3.-С. 41-44.

16.Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.-2002.-№2. -С. 83-88.

17.Дряхлов Н.И. , Куприянов Е.А. Эффективность деятельности

сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические

исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92. 18.3анковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие для

ВУЗов. -М.: «Флинта», 2000. -С.647. 19.Захаров Н.Л. Загадка русской души, или особенности мотивации труда

русского персонала // Управление персоналом. - 2004. - №22. -С.43

20.Кацан М.Ю. Социальная ипотека как фактор материального стимулирования персонала // Управление персоналом. — 2004. - №18. -С.37-39.

21.Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов. -М.:ИНФРА-М, 2002, - С.646.

22.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие для ВУЗов. -М.:ИНФРА-М, 2005, - С.638.

23.Кетова О., Похмелкина Г., Мифы и реальность материальной мотивации сотрудников // Кадровик. -2004. - №3. - С. 19.

24.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

25.Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

26.Лобанова Т.П., Мясоедова Л.А., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для ВУЗа. 2-е изд. 74

«Экономика и управление». М: ПКЦ «Март», Ростов на Дону- 2005. -С.400.

27.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. -С. 41.

28.Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. -2004. - №17 - С.52-55.

29.Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании// Управление персоналом. -2005. - №5 - С.71-74.

30.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. -М.: 2004.-С.342.

31.Махорт Н.О. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37.

32.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ.

-М.: Дело, 1992.-С. 305. ЗЗ.Озерникова Т.И. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба

кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31

34.Сомов Л.В. Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом. - 2004. - №14 с.36-38.

35.Тикин В. Стимулирование соперничества рабочих // Управление персоналом. -2004. - №22 - С.28-31.

36.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М,, 2002 и др.

37.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

38.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.