Задачи проекта

2.2 Задачи проекта

Задачами проекта являются:

 создание структурированного подхода для переходного периода;

 разработка и документирование устава для бизнес-подразделений и групп;

 создание условий, способствующих вовлечению заинтересованных сторон;

 идентификация рисков и управление ими;

 согласование процедур и инструментов с новыми процессами;

 внедрение новых процедур и обновленных систем;

 осуществление мониторинга, контроля и измерения выполнения проекта.

 

2.3 Объем проекта

Проект включает в себя:

 составление устава для отделения Network Major Projects и бизнес-подразделений;

 консультации для заинтересованных сторон (функциональные звенья EnergyAustralia, занимающиеся энергосетями, инженерными разработками и обслуживанием клиентов);

 создание документа, описывающего методику управления проектами;

 определение требований к системной интеграции (инструменты и процедуры);

 анализ потребностей в обучении;

 управление изменениями, включая планирование коммуникаций и организацию семинаров.

 

2.4 Критерии успеха проекта

Проект будет успешным при выполнении следующих условий:

 устав принят;

 штатные должности заняты на 100%;

 процедуры задокументированы, введены в действие и приняты исполнителями;

 установлены и задокументированы требования к интеграции инструментов;

 завершено обучение процедурам управления проектами.

 

2.5 Факторы успеха проекта

К факторам достижения успеха проекта можно отнести:

 открыто высказываемую приверженность высшего руководства проекту;

 сосредоточение на управлении бизнесизменениями и коммуникациями;

 наличие опытной команды, реализующей проект;

 выбор правильной стратегии осуществления проекта.

3. Реализация проекта

 

3.1 План реализации проекта

План осуществления проекта состоял из следующих составляющих.

 Переходный этап начался в конце 2005 г. и предположительно должен был завершиться к августу 2006 г. созданием сильной команды лидеров, способной справляться с трудностями ожидаемой существенной дополнительной нагрузки.

 Переходом управляли как проектом с привлечением сотрудников NMP, которые помогали в создании схемы, определившей функции группы и ее оперативные подразделения. Это была руководящая группа высшего уровня, оказывающая поддержку и устраняющая барьеры.

 Схема распределения работ (рис. 1) идентифицирует ключевые работы и результаты, необходимые для успешного завершения проекта.

 Консультирование персонала и коммуникации с ним эффективно осуществлялись с помощью регулярного проведения семинаров и обзоров для команды.

 Согласованная коммуникация с персоналом NMP и организацией в целом по поводу функций группы, ролей и ответственности ее членов позволила избежать дублирования функций, что могло привести к путанице.

 Коммуникации внутри Network Major Projects осуществлялись в форме регулярных собраний.

 Основные области, требующие повышенного внимания: – создание эффективных рабочих отношений с другими отделениями; – системный мониторинг выполнения проекта, его отслеживание и составление отчетов; – создание стандартных систем и инструментов для проектов, программ и портфеля; – развитие персонала (обучение, наставничество, сертификация и присвоение квалификаций в области управления проектами); – формирование команды; – мониторинг результативности программы и портфеля, отслеживание и составление отчетов о результатах.

 

3.2 Стратегия реализации

Решение поставленных задач осуществлялось как проект с заданными содержанием работ и временными рамками. В силу характера этого начинания были применены принципы управления изменениями, для того чтобы завоевать и сохранить вовлеченность заинтересованных сторон на протяжении проекта.

Была организована руководящая группа, с тем чтобы оценивать ход проекта, поддерживать его эффективную реализацию. Участники группы собирались раз в две недели для обсуждения хода проекта и возникающих проблем, к этому процессу были привлечены менеджеры подразделения EnergyAustralia, занимающегося энергосетями.

В дальнейшем проводились семинары с участием сотрудников NMP и ключевых заинтересованных лиц с целью дальнейшего консультирования и ориентации деятельности. Были созданы фокус-группы как источник входящих данных и способ получения обратной связи для оценки хода проекта. Они послужили барометром для определения его актуальности. Была организована регулярная передача информации всем заинтересованным сторонам.

 

3.3 Выгоды от проекта

Проект принес следующие выгоды:

 централизованное управление переходным этапом обеспечило лучшую координацию усилий;

 прозрачность процесса перехода повысила интенсивность коммуникации с заинтересованными сторонами и принятие ими нововведения;

 были четко определены сферы ответственности и подотчетность;

 была продемонстрирована должная активность при управлении переходом.

 

3.4 График работ

В плане по вехам (см. таблицу), которые использовались для мониторинга проекта, показаны даты прохождения ключевых контрольных точек и ответственность по ним на всем протяжении его реализации.

3.5 Структура проекта

Структура, представленная на рис. 2, вкратце описывает роли и ответственность лиц, участвовавших в реализации этого проекта.