Данный пункт не вполне соответствует принципам организации работы школы, поэтому особого развития в данной сфере ждать не приходится

11. Данный пункт не вполне соответствует принципам организации работы школы, поэтому особого развития в данной сфере ждать не приходится.

12. Предоставляя всю необходимую информацию о деятельности школы – о расписаниях, об учителях, о планах, мероприятиях, руководство школы с одной стороны, избавляется от необходимости отвечать на несчетное число одинаковых вопросов, а с другой стороны, — подготавливает родителей и учеников к более конструктивному общению. Подготовленный собеседник не расходует время впустую. Через некоторое время существования форума на сайте, когда появилось достаточно статистики по интересующим вопросам, один из преподавателей собрал воедино все часто задаваемые вопросы и создал на сайте отдельный раздел с частыми вопросами и ответами. Теперь даже в списке документов, который предоставляют родителям поступающих школьников присутствует обязательная ссылка на раздел сайта "ЧаВО?" (Частые Вопросы и Ответы).

Реализация контракта со школой имеет двухуровневую организацию:

Поддержка первого уровня оказывается силами службы технической поддержки, организованной с учетом специфики деятельности школы. Сюда входит: поддержка на уровне пользователей, дистанционное обучение пользователей без отрыва от учебного процесса, управление рабочим процессом. Залогом успешной работы на первом уровне является: использование системы Help Desk , позволяющей решить большую часть задач дистанционно, привлечение преподавателей, других работников школы к совместной выработке оптимальных решений на уровне стратегии образовательного учреждения.

Поддержка второго уровня. В случае невозможности решения проблемы специалисты "Альфа-решения" обеспечивают комплексную техническую поддержку компьютерной сети школы и помощь в режиме on-line, оперативные выезды в случае критических ситуаций, ответы на вопросы работников школы. А также текущий ремонт и модернизация оборудования (раньше ремонт проводился собственными силами под девизом "голь на выдумки хитра" или с помощью различных сторонних организаций, привлекаемых для выполнения разовых работ).

 
3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Так как для определения исходных параметров в ценовом выражении используется метод усредненных экспертных оценок, конечные цифры не должны восприниматься как результат точного расчета.

Для проведения сравнительного анализа рассмотрим четыре варианта:

As Was – Как было (Экономические параметры до заключения аутсорсингового контракта);

As Is – Как стало после прихода в школу ООО "Альфа-решения";

As Would Be – Как было бы: Оценка варианта использования одного постоянного наемного специалиста;

As Will Be – Как будет: плановые параметры, которые планируем достичь в течение следующих 6 месяцев;

В таблице 3.5 и на рис. 3.5 приведена оценка временных потерь, характеризующихся такими показателями, как среднее время реагирования на информацию о сбое, которое с 48 часов уменьшилось до 4-х, т. е. в 12 раз; среднесуточное время простоя компьютерной техники: уменьшилось со 180 до 2 компьютер-минут, и по прогнозам станет равным 1-ой компьютер-минуте. Показатель суммарной среднесуточной потери времени пользователей из-за неэффективности или неработоспособности информационной системы уменьшился в 7 раз по сравнению с ситуацией до заключения аутсорсингого договора и в 3,5 раза по сравнению с рыночной стоимостью данных услуг и по прогнозам через полгода станет меньше еще в 2 раза. Проанализируем финансовые показатели для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания (таблица 3.6 и рис. 3.6): 1. В ситуации, когда 2 учителя информатики занимались поддержкой ИТ-инфраструктуры, фонд оплаты труда этих работников со всеми начислениями составлял около 8000 р/мес.

Таблица 3.5 Временные затраты для различных моделей осуществления ИТ-поддержки школы

Модель	As Was	As Is	As Would Be	As Will Be
Параметр	(Как было)	(Как стало)	(Наемный специалист или стоимость на рынке услуг)	(Как будет)
Среднее время реагирования на информацию о сбое, час	48	4	1	4
Среднесуточное время простоя компьютерной техники, компьтер*мин	180	2	15	1
Суммарная среднесуточная потеря времени пользователей из-за неэффективности и/или неработоспособности инф. системы, чел*мин	210	30	60	15

Рис. 3.5. Потери времени сотрудников школы

Стоимость аутсорсинговых услуг составляет 19200 р/мес., заработная плата наемного специалиста должной квалификации для обслуживания информационной инфраструктуры школы на рынке труда Санкт-Петербурга составляет около 27000 р/мес.

2. Обращения в сервисные центры по ремонту оборудования. Раньше школе приходилось тратить около 4000 р/мес. На разовые работы по ремонту офисной техники. В случае с аутсорсинговым контрактом эти расходы равны нулю, так как ремонт входит в перечень услуг сервисного договора. Наемный ИТ-специалист по этой же статье сэкономил бы школе около 2003 р/мес.

3. Сверхурочное и дополнительно оплачиваемое время сотрудников плюс зарплата второго бухгалтера составляли около 14000 р/мес. Фирма "Альфа-решения" помогла школе ликвидировать эти расходы. Впрочем, наемный специалист, вероятнее всего, также смог бы организовать процесс таким образом, чтобы услуги второго бухгалтера не потребовались. Однако полностью освободить учителей информатики от выполнения некоторых задач, связанных с организацией информационного потока, стало бы нереальной задачей для одного специалиста.

4. Расходы на поставку комплектующих и расходных материалов. При работе с аутсорсером экономия составила около 1600 р/мес. Это связано с тем, что ООО "Альфа-решения", имея договоры с крупнооптовыми поставщиками компьютерной техники, может реализовывать ее по ценам, значительно ниже розничных. Второй причиной экономии на закупку оборудования и комплектующих служит выбор моделей по критериям наибольшей надежности по опыту компании и наименьшей долгосрочной стоимости обслуживания, соответствующий частоте и интенсивности их использования.

5. Расходы на обновление ПО и лицензионные отчисления удалось сократить в 3 раза (за счет проведения грамотной лицензионной политики и замены части ПО на бесплатные аналоги) и в будущем они будут снижаться.

Проводим сравнительный анализа показателей, приведенного в таблице 3.6. Результаты анализа представлены в таблице 3.7 и на рисунке 3.7.

Таблица 3.6 Расчет финансовых показателей для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания

Параметры	As Was	As Is	As Would Be	As Will Be
	(Как было)	(Как стало)	(Наемный специалист)	(Как будет)
Надбавки, Сумма контракта, З.П. (вкл. налоги с ФОТ и отчисления в фонды)	8000	19200	27000	19200
Обращение в сервисные центры для ремонта оборудования	4000	0	2003	0
Сверхурочное и дополнительно оплачиваемое время сотрудников + з/п второго бухгалтера	14000	0	4000	0
Расходы на поставки комплектующих, расходных материалов	5800	4200	5800	4200
Расходы на обновление ПО (Консультант+, 1С), лицензионные отчисления	6800	2200	4600	2003
Итого:	38600	25600	43400	25400

Рис. 3.6. Структура расходов для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания

Таблица 3.7 Сравнительный стоимостной анализ показателей для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания

Параметр	As Was	As Is	As Would Be	As Will Be
	(Как было)	(Как стало)	(Наемный специалист)	(Как будет)
Общая сумма расходов, руб/мес.	38600	25600	43400	25400
Общая сумма расходов, руб/год	463200	307200	520800	304800
Расходы на ИТ-обслуживание на одного обучающегося, руб/год	606,28	402,09	681,67	398,95

Рис. 3.7. Расходы на ИТ-обслуживание на одного обучающегося, руб/год

Величина расходов на ИТ-обслуживание на одного обучающегося школы №158 в год составит около 402 руб. (через 6 месяцев "Альфа-решения" планирует достигнуть значения, равного 398 р.), а это примерно в 1,5 раза меньше, чем было в условиях обеспечения информационной системы силами работников школы и почти в 1,7 раза меньше стоимости условной единицы услуги, оказанной квалифицированным наемным специалистом.

Итак, использование ИТ-аутсорсинга позволяет оптимизировать следующие показатели социально-экономической эффективности:

·          Качество обслуживания компьютерной сети школы (профессиональный, комплексный, единый подход группы специалистов аутсорсинговой компании, позволяющий охватить все стороны обслуживаемого объекта, не нуждающийся в дополнительных ресурсах на устранение противоречий, возникающих из-за несогласованности действий различных поставщиков услуг в одной сфере)

·          Объем предоставленных школе услуг (возможности аутсорсинговой компании гораздо шире возможностей отдельных специалистов)

·          Скорость реагирования на возникновение неисправностей (минимизация простоев компьютерного оборудования, а, следовательно, обеспечение непрерывности учебного процесса)

·          Четкость определения возникающих проблем и принципа их решения (и что особенно важно – определенность временных рамок решения проблем)

·          Гарантия исполнения переданных на аутсорсинг функций (достигается путем заключения сервисного договора, закрепляющего обязанности и ответственность обеих сторон; к договору также могут прилагаться дополнительные соглашения, в которых учитываются отдельные нюансы, например, вопрос неразглашения информации). Причем исполнителю выгодно придерживаться условий договора, т. к. аутсорсер нацелен на долгосрочный контракт (абонентская плата предполагает долгосрочное сотрудничество)

·          Эффективность использования техники

·          Время подготовки документов

·          Уровень информатизации школы, обеспечение нововведениями в сфере ИТ с учетом ограниченности бюджетных средств

·          Своевременный контроль за обеспечением работоспособности компьютерной системы, позволяющий предотвратить сбои и финансовые потери

·          Уровень образования учащихся (напрямую зависит от вышеперечисленных показателей)

·          Уровень образования персонала образовательного учреждения в сфере ИТ (система обучения и консультаций)

·          Заинтересованность учащихся в получении знаний в атмосфере технического прогресса и ситуации, когда "все работает"

·          Возможность индивидуализации и дифференциации учебно-познавательной деятельности учащихся

·          Рейтинг образовательного учреждения

·          Снижение текущих затрат на обслуживание компьютерной сети (происходит благодаря фиксированной стоимости абонентского обслуживания, не предполагающей дополнительных затрат в случае возникновения непредвиденных ситуаций, а также благодаря включенному в фиксированную цену контракта пакету периодических услуг (обновлений операционных, справочно-правовых систем и т.п.).

Внедрение инновационных технологий — это процесс, который требует определенного регулирования, мониторинга и контроля. При внедрении каких-либо новшеств ошибки неизбежны, но правильное управление инновационными процессами дает положительный эффект. Данные целого ряда исследований инновационной деятельности показывают, что любая технология, которая является новой в силу качественных отличий от уже существующих форм, преобразует структуру организации. Концептуально важно, что содержание инновации неизбежно обуславливает ее результат, который скрывает в себе два смысла. Результат может фиксировать модификацию основ системы, т. е. происходит совершенствование существующего. Или же он свидетельствует о коренном изменении основ и принципов социальной системы с получением качественно нового порядка ее организации. Таким образом, ориентация на результат — это выбор содержания инновации, а, следовательно, определение конечной цели инновационных изменений. Но определить, что первично на стадии инициирования нововведения — знание потребности или знание инновации, достаточно сложно, и это существенно увеличивает значение управленческого решения начать процесс ее реализации.

Никто не ставит под сомнение эффективность аутсорсинга, посредством которого негосударственным участникам рынка, особенно в экономически развитых странах, удается снизить издержки на 20 % и более. Эта инновационная для России технология позволяет повысить эффективность осуществления административно-управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, повысить качество услуг, оказываемых государственными и муниципальными органами и учреждениями, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты и сконцентрировать усилия и ресурсы на основных видах деятельности.

Заключение

В тех сферах, где возможны определение и контроль результата, новое государственное управление получает преимущество за счет привлечения инициативы и ресурсов частного сектора к оказанию общественных услуг, в то время как традиционная бюрократия опирается лишь на собственные силы. Новое государственное управление использует систему государственного заказа, аутсорсинга, частно-государственного партнерства, т.е. потенциал частного сектора для решения общественных задач, что позволяет гибко реагировать на изменение спроса на общественные блага и услуги. Однако расширение взаимодействия государства, в лице отдельных органов и чиновников, с частным сектором повышает опасность принятия невыгодных для общества решений, коррупции. Вероятность таких решений тем ниже, чем более детальны, открыты и прозрачны планируемые результаты, критерии и процедуры принятия решений. Таким образом, административная реформа предполагает сочетание совершенствования бюрократии, как в ее традиционном понимании, так и в контексте нового государственного управления.

В последнее пятилетие в России одновременно реализовывалось несколько направлений реформирования федеральной исполнительной власти. Наиболее значимыми среди них являются: реформы государственной службы, бюджета и бюджетного процесса, административная реформа, реформа федеративных отношений. Каждое из этих направлений реформирования содержит мероприятия, связанные как с совершенствованием традиционной бюрократической организации, так и с внедрением инструментов нового государственного управления.

Один из первых шагов по реформированию исполнительной власти в современной России был связан с аудитом государственных функций, которым в 2006 г. занималась Комиссия по административной реформе при Правительстве РФ. Ликвидация избыточных и дублирующих функций и полномочий государственных органов является известным, аксиоматичным условием повышения эффективности государства, лежащим в русле концепции нового государственного управления.

В ходе работы комиссии были проанализированы функции федеральных органов исполнительной власти и подготовлены рекомендации по сокращению избыточных и дублирующих функций (около 30% от общего числа). Однако на практике значимого сокращения государственных функций не произошло, поскольку это противоречило ведомственным интересам и даже ставило под вопрос целесообразность существования некоторых из них. Кроме того, последствия сокращения функций не были просчитаны из-за недостатка времени и экспертных ресурсов. Ликвидация излишних функций требовала широкомасштабных изменений в нормативных правовых актах, значительного времени и средств. В этих условиях отстаивать ведомственные интересы было проще, чем взять на себя ответственность за непопулярные в бюрократической среде решения. В результате работа по оптимизации государственных функций не была доведена до конца, ожидания общества, и прежде всего бизнеса, по устранению административных барьеров не оправдались.

Очевидно, что оптимизация государственных и муниципальных функций должна быть не разовой, а постоянной задачей исполнительной власти. Ее решение может быть основано на принципах минимизации вмешательства государства в экономику, доказательства ведомствами необходимости того или иного вида деятельности.

В международной практике имеются примеры такого рода доказательных процедур. В Канаде, например, действует программа "сделай или купи", в соответствии с которой государственные органы обязаны в ряде случаев обосновывать целесообразность самостоятельного оказания той или иной услуги в сравнении с вариантом ее покупки на рынке. Это прежде всего касается функций или услуг, обеспечивающих основную деятельность органов исполнительной власти.

Презумпция невмешательства, свойственная либеральному государству, является основанием практики аутсорсинга, частно-государственного партнерства, саморегулирования. Однако одних этих оснований недостаточно. Необходима развитая и диверсифицированная рыночная экономика, способная взять на себя выполнение ряда функций и предоставление отдельных услуг (аутсорсинг). В равной степени необходимо доверие бизнеса к государству (в случае частно-государственного партнерства), так же, как и государства к бизнесу (саморегулируемые организации).

Список литературы

1)      Послание Президента РФ Федеральному Собранию "Порядок во власти — порядок в стране (о положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)", 1997 г.

2)      Указ Президента РФ "О мерах по проведению административной реформы в 2006 - 2010 годах" от 23 июля 2006 г. №824

3)      Указ Президента РФ "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти" от 9 марта 2007 г. №314

4)      Указ Президента РФ "О мерах по совершенствованию государственного управления" от 16 июля 2007 г. №910

5)      Постановление Правительства Российской Федерации от 31 июля 2006 г. № 451 "О Правительственной Комиссии по проведению административной реформы"

6)      Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2009 - 2011годах (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2008г. № 1789-р)

7)      Концепция государственной информационной политики (одобрена Комитетом по информационной политике и связи Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации 15 октября 1998 г. и Постоянной палатой по государственной информационной политике Политического консультативного совета при Президенте Российской Федерации 21 декабря 1998 г., опубликована в 2007 г.)

8)      Приказ Минэкономразвития РФ от 22.02.2009 № 48 "Об организации работ по реализации Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2009 — 2008 гг. и плана мероприятий по проведению административной реформы в Российской Федерации в 2009 - 2008 гг. в Минэкономразвития России и подведомственных федеральной службе и федеральных агентствах"

9)         Анчишкина О. Бюрократия начинает, но…выигрывает ли? // Отечественные записки. — 2007. — №2

10)      Аронов И.З. Аутсорсинг: "за" и "против": [передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-процессов или бизнес-функций компании] // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 9. — С. 14-17

11)      Беляев А.Н., Кузнецова Е.С., Смирнова М.В., Цыганков Д.Б. Измерение эффективности и оценивание в государственном управлении: международный опыт: Препринт WP8/2008/01/ — М.: ГУ-ВШЭ, 2008

12)      "Братская могила" административной реформы // Профиль. — 2007. — № 30

13)      Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. — М.: Центр фискальной политики, 2008

14)      Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений // Социол. исслед. — 2009. — № 5. — С. 93-102

15)      Важенин С. Г. Конъюнктура конкурентоспособности региона/ С. Г. Важенин, А. Р. Злоченко, А. И. Татаркин // Регион: Экономика и социология. — 2007. — № 3. — С. 23-38

16)      Великие реформы в России. — М., 1992

17)      Винокуров Д. Аутсорсинг: перспективы бизнеса // Аудит и налогообложение. — 2009. — № 7. — С. 39-40

18)      Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2009

19)      Власть и реформы. От самодержавной к советской России. — СПб., 2010

20)      Граждан В.Д. Антибюрократическая революция: возможна ли она // Власть. — 2009. — №10

21)      Дойг С. Не зашло ли использование аутсорсинга слишком далеко? / Стивне Дойг, Рон Риттер, Дэниел Вулсон и др. // Экон. стратегии. — 2007. — № 1. — С. 88-92

22)      Итоги обнадеживают: [рейтинг регионов]/ Федер. служба гос. статистики // БОСС. — 2007. — № 12. — С. 26-29

23)      Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура (Пер. с англ. под науч. ред. О.И. Шкаратана). — М.: ГУ ВШЭ, 2010

24)      Кликунов Н. Д. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом / Н. Д. Кликунов, В. Л. Шаповалов // Университетское управление: практика и анализ. — 2009. — № 2 (30). — С. 35-42

25)      Ковалев А. Промежуточные результаты административной реформы // Отечественные записки. — 2009. — №2

26)      Комаровский В. С. Государственная Служба и СМИ. — Воронеж. Издательство ВГУ. — 2009. — С. 24

27)      Кузьминов Я.И., Радаев В.В., Яковлев А.А., Ясин Е.Г. Институты: от заимствования к выращиванию. Опыт российских реформ и возможности культивирования институциональных изменений. — М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2009

28)      Лашкина Е. Административный передел // Российская газета. — 2009. –28 июля

29)      Медушевский А.Н. Реформа государственной важности // Отечественные записки. — 2009. — №2

30)      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008

31)      Орлов О.С. Организация содержания образования в школе: Учеб. Пособие. В. Новгород, 2009. — 120 с.

32)      Педагогика: Учеб. Пос. Под ред. В.А. Сластенина. — М.: ВЛАДОС, 2009. — Ч.2. — 256 с.

33)      Реформа государственной службы в России: История попыток реформирования с 2002 по 2009 год. — М.: Весь мир, 2009

34)      Роб Аалдерс ИТ аутсорсинг. Практическое руководство / Аалдерс Роб // Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 300 с.

35)      Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. М.: Экономика, 2010. — 335 с.

36)      Титова Н.Л. Разработка управленческих решений [Электронный ресурс]: курс лекций / Н.Л. Титова. — М., 2009

37)      Управление образовательными системами /Под ред. Т.И.Шамовой - М., 2009. — 320 с.

38)      Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ /Д. Б. Хейвуд, пер. с англ. Н. Е. Метоль, И. С. Половицын, под ред. И. С. Половицы. — М.: Вильямс, 2009. — 174 с.

39)      Ассоциация Менеджеров www.amr.ru

40)      АЦ "Концепт" www.acconcept.ru

41)      Всемирный экономический форум www.weforum.org

42)      Официальный портал администрации Санкт-Петербурга www.gov.spb.ru