Навигация
2000 < HHI < 10000.
II тип - умеренно концентрированные рынки:
При 45% < CR-3 < 70%;
1000 < HHI < 2000.
III тип - низкоконцентрированные рынки:
При CR-3 < 45%;
HHI < 1000
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:
Проникновение новых конкурентов.
Угроза появления на рынке товаров - субститутов, произведенных по иной технологии.
Возможности покупателей.
Возможности поставщиков.
Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на схеме (рис.3).
Потенциальные конкуренты. Появление в отрасли новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек и снижение их нормы прибыли.
Портер выделяет шесть препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов:
Экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции и услуг по мере роста объемов производства в единицу времени. Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо подвергнуться сокрушительному возмездию со стороны уже существующих предприятий.
Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломать устойчивое предпочтение покупателей.
Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может возрастать в зависимости от о т действия фактора неопределенности. Капитал может потребоваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов.
Издержки конверсии, единовременные расходы покупателей, связанные с конверсией поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производства.
Нехватка каналов перераспределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность.
Ряд препятствий в виде дополнительных затрат не связаны с экономией на объемах производства, а обусловлены наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих предприятий следует указать: патентованную технологию производства; доступ к сырью на благоприятных условиях; выгодное месторасположение; первоочередное удовлетворение заявок на государственные субсидии; лидерство в обладании ноу-хау или опытом.
Конкуренция среди действующих на рынке компаний. Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных компаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.
Портер отмечает ряд факторов, определяющих интенсивность конкуренции:
большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
медленный рост отрасли;
высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;
отсутствие дифференциации;
количественный скачок в мощностях;
различного рода конкуренты;
высокая стратегическая значимость;
высокие выходные барьеры.
Товары - субституты. [5] Все компании данной отрасли в широком смысле конкурируют с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей. Появление товаров - субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.
Возможности потребителей. Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом; и все это делается за счет реализуемой в отрасли прибыли.
Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:
она сконцентрирована или покупает большие объемы относительно объемов продаж поставщиков;
продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства;
продукция, которая она покупает, стандартизована или не дифференцирована;
она нечувствительна к издержкам конверсии;
ее нормы прибыли невелики;
она хорошо информирована.
Возможности поставщиков. Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен.
Группа поставщиков считается сильной, если она соответствует следующим критериям:
в ней доминирую несколько компаний, концентрация в ней выше, чем отрасли, которой она продает свою продукцию;
ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;
рассматриваемая отрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;
ее продукция имеет решающее значение для отрасли;
ее продукция дифференцирована;
она представляет реальную угрозу для проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.
Угроза появления новых конкурентов
Угроза появления товаров-субститутов.
 |
Рис.3. Пять сил конкуренции по М. Портеру
Альтернативный метод. Данный метод основан на анализе экономических, политических, социальных, технологических факторов, влияющих на привлекательность отрасли и состояние конкурентной среды.
Экономическая среда. Одна из важнейших характеристик рынка - покупательская способность населения. Общий уровень платёжеспособного спроса зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений, долгов и доступность кредита.
Распределение доходов - пропорции распределения доходов определяются отраслевой структурой экономики. Из четырёх известных типов отраслевых структур наша страна относится к экспортирующей природные ресурсы. Данная структура, а так же политическая система России, распределяют доходы на очень низкие и очень высокие.
Абсолютные расходы потребителей зависят от размеров сбережений, задолженности и возможностей получения кредита. Все это может серьёзно сказаться на бизнесе.
Социальная среда - общество, в котором вырастает человек, формирует его убеждения, ценности и нормы. Люди, практически неосознанно, принимают устоявшийся взгляд на мир, который и определят их отношение к самим себе, к другим, к природе и мирозданию.
Политическая сфера состоит из законов, государственных учреждений и влиятельных групп, воздействующих и ограничивающих деятельность организаций и отдельных граждан.
Глава 2. Позиционирование предприятий в современных условиях 2.1 Современное состояние конкуренции ресторанного бизнеса в г. Санкт-Петербург
Ключом к успеху при выборе недвижимости служат детальные исследования рынка. Обычно подобные исследования включают как личные наблюдения, так и материалы по изучению местных или региональных рынков, которые помогают увидеть и оценить существующие тенденции экономического развития на фоне демографических процессов. В результате можно получить достаточно полную информацию о возможности успеха задуманного предприятия.
Санкт-Петербург - один из самых прекрасных европейских городов, по праву входит в число наиболее привлекательных мировых туристических центров.
Действительно, туризм и "Город на Неве" - неразделимые понятия, ведь именно с развитием международных связей и туризмом, в первую очередь, связано развитие города. С момента основания и на протяжении всей своей трехсотлетней истории Санкт-Петербург достойно поддерживают эту репутацию, зарекомендовав себя одним из самых респектабельных и гостеприимных городов мира.
Все, кто когда-либо был в Петербурге, согласятся, что этот удивительный город заслуживает восхищения. Огромные потоки туристов приезжают в "город на Неве", чтобы познакомиться с его знаменитой интригующей историей и культурой. Кто-то посещает Санкт-Петербург ради знаменитой атмосферы и духа города - посмотреть на многочисленные достопримечательностями, таинственные усадьбы и пригороды, погулять по улицам и паркам города во время знаменитых белых ночей. Кто-то в восторге от ночного Санкт - Петербурга и предпочитает прокатиться на теплоходе по Неве, взглянуть на удивительную красоту невских берегов, полюбоваться разводящими мостами на фоне великолепия и таинственности ночного города, насладиться его необычайной красотой в ночной подсветке.
Отдыхать можно по-разному. Кто-то любит активный культурный отдых - изучение достопримечательностей, всевозможные экскурсии, походы по театрам и художественным выставкам, посещение исторических памятников. Кому-то для отдыха необходим тихий, уединенный уголок, возможность созерцать и размышлять. Кто-то, преимущественно молодежь, предпочитает шумные тусовки, ночные клубы, романтические прогулки. В Санкт-Петербурге, славящимся качеством и культурой обслуживания, разнообразием и обилием элементов туристического сервиса - созданы наилучшие условия для всех видов и категорий отдыха. Но, какими бы не были - ваш возраст, увлечения, социальный статус и материальное положение, отдыхая в чужом городе, вам всегда будет полезно знать - где можно пообедать, поужинать или просто скоротать вечер, послушав живую музыку за бокалом хорошего вина.
В настоящее время для ресторанного бизнеса не разработана общепринятая, жесткая классификация заведений. Традиционно, в мировой практике рестораны принято делить на три класса: "люкс", "высший" и "первый". Для каждого из приведенных классов установлен определенный набор требований. Сегодня, чаще всего используют несколько иную, более понятную, классификацию: "элитные", "рестораны средней руки" и "фаст-фуды".
Для высшей категории ресторанов класса "Люкс" (или "элитные" рестораны) характерны следующие отличительные черты - необычный дорогой дизайн, изысканность интерьера, высокий уровень комфорта, обслуживание, широкий ассортимент оригинальных, заказных и фирменных блюд, в сопровождении соответствующих напитков и, разумеется, высокие цены, которые делают подобные заведения доступными лишь для людей, обладающих большими материальными возможностями. Рестораны "средней руки" за более умеренные деньги также предлагают посетителям довольно разнообразное меню, уютную атмосферу и качественное обслуживание. Рестораны "первого" класса предоставляют стандартизированный набор блюд, умеренные цены, и для них, как правило, характерно самообслуживание. Данная категория заведений - наиболее популярна среди молодежи.
Сегодня "город на Неве" насчитывает примерно таких 350 ресторанов. В общем виде, их классификацию можно произвести по следующим критериям:
по концепции (по основной идее);
по типу кухни (русская, восточная, японская и т.д.);
исходя из средней суммы чека;
по целевой аудитории;
по занимаемой площади (количеству посадочных мест);
по географии размещения;
По правде говоря, приведенная классификация достаточно условна. На самом деле, количество критериев, категорий, типов и, даже, подтипов - гораздо больше. Кроме того, всегда и везде есть частные случаи, или, как принято говорить - исключения из правил. Другими словами, встречаются рестораны, которые явно выделяются среди остальных и являются единственными в своем роде. Как ни странно, но таких ресторанов в Санкт-Петербурге много.
Если рассматривать типологию ресторанов в Санкт-Петербурге, прежде всего наблюдается преобладание так называемых "национальных ресторанов", количество которых составляет примерно одну-треть от общего числа заведений, зарегистрированных в городе. На втором месте - находятся "японские рестораны" (суши-бары). Причем всего пару лет назад их было меньше всего. Но потом, начался в прямом смысле "японский бум", в результате которого в городе за сравнительно небольшой период времени появилось невероятное количество "японских ресторанов" ("Сакура", "Сегун", "Фуджияма", "Киото" и т.д.);. Сейчас этот "бум" уже позади, и многие "японцы" позакрывались.
Третье место - твердо занимается представителями "кавказкой кухни", которые отличаются от всех остальных типов заведений более низкими ценами. Поэтому "кавказцы" уверенно занимают свою ниши на ресторанном рынке Петербурга, и пользуются популярностью среди жителей города.
Также сейчас наблюдается тенденция "популяризации Италии", что напоминает недавно закончившийся "японский бум". За последние несколько месяцев в Санкт-Петербурге появилась целая плеяда итальянских ресторанов, как демократичных, так и рассчитанных на взыскательных клиентов ("Солнце", "Италия", "Vox" и т.д.).
Китайская кухня представлена как правило "средним" ценовым сегментом, больше напоминая фаст-фуды. То же можно сказать о индонезийской, тайской кухнях и других экзотических вариантах. Явным минусом является недостаток классических французских ресторанов.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности сети "Бонапарт"
Сеть ресторанов "Бонапарт" была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.
Миссия сети "Бонапарт". Рестораны предлагают французскую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходным и праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является их отличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.
Средняя стоимость ужина составляет 28 у. е. (без спиртного) на одного человека.
Управление происходит из главного офиса, располагающегося по адресу г. Санкт-Петербург, ул. Гороховая, 22, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.
Штат сотрудников сети ресторанов "Бонапарт" насчитывает 120 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор - бухгалтерия, директор по маркетингу - маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.
Таким образом, можно определить структуру управления компании - линейно-функциональная (рис.4).
Рис 4. Организационная структура "Бонапарт"
Распределение полномочий в компании:
на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;
на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;
управляющие ресторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.
Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.
Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.
На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.
Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.
Ниже, в таблице 2, указаны основные финансовые показатели "Бонапарт".
Таблица 2
Основные финансовые показатели "Бонапарт"
| Показатели | 2008 г. тыс. руб. | 2009 г. тыс. руб. |
| Выручка от реальных продаж | 15853,4 | 16005,7 |
| Чистая прибыль | 2696,3 | 1616,1 |
| Себестоимость продаж | 13039,4 | 13877,6 |
| Расходы на маркетинг | 28220 | 21150 |
| Остальные расходы | 11120 | 11230 |
Источник: бухгалтерская отчетность ООО "Бонапарт"
Из таблицы 2 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на "раскрутку" новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.
В дальнейшем, "Бонапарт" планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.
Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.
Для развития, руководство сети "Бонапарт" реализует специальные программы по управлению персоналом:
проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
постоянно проводит мастер-классы по их обучению.
Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.
Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:
Тип и направленность ресторана;
Месторасположение (регион, город, район города, улица);
Стиль и оформление ресторана;
Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;
Цены конкурентов;
Психологические аспекты восприятия цены;
Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).
Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды - принципиально разные вещи).
Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.
Цель коммуникационной политики сети ресторанов "Бонапарт" - создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.
"Бонапарт" интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах "Ресторатор", "Досуг" даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.
"Бонапарт" совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, "Бонапарт" имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети "Бонапарт". На сайте компании публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).
Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2009 г. приведены в табл.3.
Таблица 3
Оценка товарооборота за 2009 г., тыс. руб.
| Месяцы | Реализация продукции собственного производства | Продажа покупных товаров |
| Январь | 704,83 | 196,43 |
| Февраль | 480,72 | 113,82 |
| Март | 419,86 | 100,37 |
| Апрель | 593,7 | 152,59 |
| Май | 818,74 | 81,52 |
| Июнь | 932,53 | 149,13 |
| Июль | 904,25 | 203,56 |
| Август | 701,8 | 141,72 |
| Сентябрь | 723,58 | 121,67 |
| Октябрь | 701,64 | 106,44 |
| Ноябрь | 702,45 | 110,25 |
| Декабрь | 780,25 | 154,22 |
Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2009 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.
Таблица 3 также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется, в первую очередь, снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей сети ресторанов в данный период.
Для анализа ликвидности баланса предприятия сравним средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву. Анализ ликвидности приведён в таблице 4.
Таблица 4
Анализ ликвидности баланса предприятия
| АКТИВ | На начало периода | На конец периода | ПАССИВ | На начало периода | На конец периода | Платежный недостаток | |
| На начало периода | На конец периода | ||||||
| 1. Наиболее ликвидные активы А1 | 236,0 | 146,5 | 1. Наиболее срочные обязательства П1 | 1193,1 | 777,1 | -957,1 | -658,9 |
| 2. Быстрореализуемые активы А2 | 158,8 | 403,2 | 2. Краткосрочные пассивы П2 | 0 | 136,6 | 158,8 | 266,6 |
| 3. Медленнореализуемые активы А3 | 1890,1 | 1845,1 | 3. Долго и среднесрочные пассивы П3 | 44,0 | 24,0 | 1846,1 | 1821,1 |
Выполнение условий ликвидности
| Условия ликвидности | Выполнение условий ликвидности | |
| На начало периода | На конец периода | |
| А1 >= П1 | нет | нет |
| А2 >= П2 | да | да |
| А3 >= П3 | да | да |
| А4 >= П4 | нет | нет |
Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 957,1 тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.
Сравнение показателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.
ТЛ на конец периода = (А1+А2) - (П1+П2) = (146,5+403,2) - (777,1+136,6) = - 90,8 тысяч рублей.
То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна.
Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.
Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовых коэффициентов.
Анализ платёжеспособности и ликвидности.
Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёме произвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.
Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств.
Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.
Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.
Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в аналитической таблице 5.
Таблица 5. Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности
| Показатели | Расчет показателя | 2008 | 2009 | Рекомендуемые значения |
| 1. Коэффициенты ликвидности | ||||
| Коэффициент текущей платежеспособности | Оборотные активы/ Краткосрочная кредиторская задолженность | 2,82 | 4,03 | Не менее 2 |
| Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности | (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / Краткосрочная кредиторская задолженность | 1,29 | 2,17 | 1 и более для России |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочная кредиторская задолженность | 0, 19 | 0,15 | 0,2-0,3 |
| 2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности | ||||
| Чистый оборотный капитал (тыс. руб) | Оборотные активы - Краткосрочные обязательства | 217 | 285 | Рост показателя в динамике - положительная тенденция |
| Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал | Денежные средства/ Чистый оборотный капитал | 0,11 | 0,09 | 0-1 |
| Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала | Запасы / чистый оборотный капитал | 0,84 | 0,61 | Чем ближе показатель к 1, тем хуже |
| Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности | Запасы / Краткосрочная кредиторская задолженность | 0,54 | 0,45 | 0,5-0,7 |
| Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности | Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности | 0,11 | 0,38 | |
Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение от 2,82 до 4,03, что выше нормативного значения, но говорить о положительной тенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбыт готовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритм ни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можно исчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточного коэффициента так же выше нормативного и говорит о том, что в случае выплаты предприятию дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить 217% кредиторской задолженности. Анализируя динамику этого коэффициента, следует обратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие с положительной стороны.
Платёжеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода наш коэффициент 0, 19, что близок к нормативному значению, но к концу рассматриваемого периода, он снижается до 0,15, то есть краткосрочная задолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателей качественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно и степень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращение запасов и дебиторской задолженности.
Анализ рентабельности
Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Рассмотрим показатели рентабельности нашего предприятия в таблице 6.
Таблица 6
Расчёт показателей рентабельности
| Показатели | Расчет показателя | 2008 | 2009 | Рекомендуемые значения показателей |
| Рентабельность активов | Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость активов | 0,09 | 0,02 | |
| Рентабельность собственного капитала | Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость собственного капитала | 0,09 | 0,02 | Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств |
| Рентабельность реализации | Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от продаж | 0,18 | 0,11 | |
| Рентабельность текущих затрат | Прибыль от текущей деятельности / Себестоимость реализованной продукции | 0,22 | 0,13 | Динамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен, или усиления контроля за себестоимостью |
Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятия снижается от 0,09 до 0,02 за рассматриваемый период. Эффективность использования всего имущества уменьшается. На один рубль имущества приходилось 9 копеек чистой прибыли на начало периода и 2 копейки в конце рассматриваемого периода. Рентабельность собственных средств за отчётный период значительно снизилась, что связано со снижением величины прироста прибыли от реализации продукции. Это говорит об ухудшении использования собственного капитала, снижается ликвидность предприятия.
Рентабельность реализации также снижается с 0,18 до 0,11, что является отрицательной тенденцией. Рентабельность текущих затрат уменьшается с 0,22 до 0,13, то есть на один рубль себестоимости продаж приходилось 22 копейки балансовой прибыли, а к концу периода 13 копеек. Можно отметить, что все показатели рентабельности предприятия снизились к концу рассматриваемого периода, что говорит о недостаточно эффективном вложении и использовании средств предприятия.
Анализ деловой активности.
Финансовое положение предприятия, его платёжеспособность и ликвидность зависят от того, на сколько быстро средства, вложенные а активы превратятся в реальные деньги. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платёжеспособность предприятия. Для анализа показателей деловой активности рассмотрим таблицу 7. Из приведённых расчётов видно, что произошло изменение оборачиваемости практически всех показателей. Оборачиваемость активов практически не изменилась, на начало периода составляет 0,73 и на конец периода 0,74 это может наблюдаться не только в силу эффективного использования активов, но и в связи с отсутствием вложений на развитие производственных мощностей.
Оборачиваемость дебиторской задолженности существенно снижается с 117,17 на начало периода до 44,45 на конец периода. Время обращения дебиторской задолженности увеличивается с 3 до 8 дней, т.е. такой срок необходим для получения предприятием долгов за реализованную продукцию. Растёт себестоимость продукции, следует принять меры по её снижению. Так же можно наблюдается, что себестоимость реализованной продукции превышает скорость реализации запасов в 7 раз.
Таблица 7
Расчёт показателей деловой активности
| Показатели | Расчет показателя | 2008 | 2009 |
| Оборачиваемость активов (раз) | Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость активов | 0,73 | 0,74 |
| Оборачиваемость запасов (раз) | Себестоимость реализованной продукции/Средняя за период стоимость запасов | 7,17 | 7,59 |
| Фондоотдача | Выручка (нетто) от реализации/ Средняя остаточная стоимость основных средств | 1,11 | 1,12 |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз) | Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период сумма дебиторской задолженности | 117,17 | 44,45 |
| Время обращения дебиторской задолженности (дни) | Количество дней в году/ Оборачиваемость дебиторской задолженности | 3 | 8 |
| Оборачиваемость готовой продукции | Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость готовой продукции | 24 | 37 |
| Средний возраст запасов | Количество дней в году /оборачиваемость запасов | 48 | 51 |
| Операционный цикл | Время обращения дебиторской задолженности + средний возраст запасов | 51 | 59 |
Объём продаж, приходящийся на единицу стоимости основных средств, остаётся неизменным, то есть выручка от реализации в 1,1 раз больше от остаточной стоимости основных средств. Средний возраст запасов составляет 48 день на начало периода, и 51 день запасы хранятся на складе на конец периода. Для того, чтобы реализовать запасы и получить дебиторскую задолженность понадобится 51день на начало рассматриваемого периода и 59 дней на конец периода.
Расчет показателей финансовой устойчивости предприятия.
Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана, прежде всего, с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью относительных показателей таблица 8.
Таблица 8
Расчёт показателей финансовой устойчивости
| Показатели | Расчет показателя | 2008 | 2009 | Рекомендуемое значение показателя |
| Коэффициент автономии | Собственный капитал / Активы | 0,94 | 0,95 | Более 0,5 |
| Коэффициент заемного капитала | Сумма привлеченного заемного капитала / Активы | 0,06 | 0,05 | Менее 0,5 |
| Мультипликатор собственного капитала | Активы / Собственный капитал | 1,12 | 1,10 | |
| Коэффициент финансовой зависимости | Сумма привлеченного капитала / Собственный капитал | 0,06 | 0,05 | Менее 0,7 означает потерю финансовой устойчивости |
| Коэффициент долгосрочной финансовой независимости | Собственный капитал + заемный капитал на долгосрочной основе / Активы | 0,94 | 0,96 | |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | Собственные оборотные средства / оборотные активы | 0,63 | 0,75 | |
| Коэффициент маневренности | Собственные оборотные средства / Собственный капитал | 0,11 | 0,14 | 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования |
Коэффициент автономии на предприятии за анализируемый период практически не изменился и составил 0,94 и 0,95, что соответствует рекомендуемой норме, это говорит о том, что предприятие имеет достаточно собственных средств и не нуждается в заёмном капитале, то есть предприятие финансово не зависимое. Значение коэффициента заёмного капитала говорит о том, что предприятие привлекало на каждый 1 рубль собственных средств, вложенных в активы 6 копеек заёмных средств, а к концу рассматриваемого периода 5 копеек. Коэффициент маневренности собственных средств ниже нормы, но имеет положительную тенденцию и увеличивается с 0,11 до 0,14 к концу рассматриваемого периода.
Анализ прибыли.
Функционирование предприятия определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль. Прибыль - конечный результат деятельности предприятия, характеризующий эффективность его работы. В условиях рынка прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности и создаёт финансовую основу для её расширения. Следовательно, прибыль является важнейшим обобщающим показателем в системе оценочных показателей финансовой эффективности. Сумма прибыли, получаемая предприятием, обусловлена объёмом продаж продукции, её качеством и конкурентоспособностью, ассортиментом, уровнем затрат.д.анные для анализа прибыли приведены в таблице 9.
Из анализа таблицы следует, что темпы роста себестоимости выпускаемой продукции опережают темпы роста её реализации, что приводит к снижению прибыли от реализации. Нераспределённая прибыль в 2009 году снизилась на 1572,3 тысячи рублей по сравнению с 2008 годом. Для увеличения прибыли в следующем году потребуется прирост оборотного капитала, чтобы увеличился приток денежных средств.
Таблица 9
Анализ прибыли
| Наименование показателей | 2008 | 2009 | Отклонение |
| тыс. руб. | |||
| 1. Выручка от реализации | 15853,4 | 16005,7 | 152,3 |
| 2. Себестоимость реализации товаров | 13039,4 | 13877,6 | 838,2 |
| 3. Коммерческие расходы | 0 | 294,5 | 294,5 |
| 4. Управленческие расходы | 0 | 0 | 0 |
| 5. Прибыль (убыток) от реализации | 2814 | 1833,5 | -980,5 |
| 6. Проценты к получению | 0 | 0 | 0 |
| 7. Проценты к уплате | 0 | 0 | 0 |
| 8. Доходы от участия в других организациях | 0 | 0 | 0 |
| 9. Прочие операционные расходы | 625,4 | 674,8 | 49,4 |
| 10. Прочие операционные доходы | 92,2 | 109,3 | 17,1 |
| 11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности | 2280,8 | 1268,1 | -1012,7 |
| 12. Прочие внереализационные доходы | 415,4 | 348,0 | -67,4 |
| 13. Прочие внереализационные расходы | 0 | 0 | 0 |
| 14. Прибыль отчетного периода | 2696,3 | 1616,1 | -1080,2 |
| 15. Налог на прибыль | 1291,5 | 614,2 | -677,3 |
| 16. Отвлеченные средства | 327,5 | 887,1 | 559,6 |
| 17. Нераспределенная прибыль | 1953,3 | 381 | -1572,3 |
Рассчитаем необходимую величину оборотного капитала, которая потребуется для увеличения денежного потока на 2000 тысячи рублей. Из наших расчётов видно, что прибыль в рассматриваемом периоде снижается на 1572,3 тысячи рублей.
Спланируем денежный приток в размере 2000 тысяч рублей. Исходя из сложившегося операционного цикла, необходимо спланировать следующие величины оборотных средств. Для этого проведём следующие вычисления: (2000/365) *59=323, то есть для увеличения прибыли на 2000 тысячи рублей нам необходим прирост оборотного капитала в размере 323,23 тысячи рублей.
Из приведённого расчёта видно, что для обеспечения темпа роста объёмов производства предприятию необходимо изыскать дополнительные внешние источники средств в размере 323,23 тысячи рублей.
Анализ оборотных средств
Дальше следует рассмотреть эффективность использования оборотных средств на нашем предприятии, для этого рассчитаем:
оборачиваемость оборотных средств
Тоб = Соб*Т/ Nр,
где:
Соб - средний остаток оборотных средств за анализируемый период;
Т - число дней анализируемого периода;
Nр - выручка от реализации продукции за анализируемый период.
Тоб (н) = 1955,4*360/15853,4=44,4; Тоб (к) = 2253,8*360/16005,7=50,7
средний остаток оборотных средств
Соб = (1/2Cоб1+Соб2+…. +1/2Собn) /n-1,
где Соб1, Соб2, Собn - остаток оборотных средств на первое число каждого месяца
Соб (н) =1955,4; Соб (к) =2253,8
коэффициент оборачиваемости средств
Коб=Nр/Соб
Коб (н) = 15853,4/1955,4=8,1;
Коб (к) =16005,7/2253,8=7,1,
то есть на один рубль оборотных средств приходится 8,1 и 7,1рубль объёма выручки.
число оборотов оборотных средств за анализируемый период
Коб=Т/Тоб
Коб (н) =360/44,4=8,1; Коб (к) =360/50,7=7,1
Коэффициент загрузки средств
Кз= Соб/Nр*100 (коп)
Кз (н) = (1955,4/15853,4) *100=12,33;
Кз (к) = (2253,8/16005,7) *100=14,1,
коэффициент загрузки возрастает, значит оборотные средства используются менее эффективно.
Анализ оборачиваемости оборотных средств сведём в аналитическую таблицу 10.
Таблица 10
Оборачиваемость оборотных средств
| Показатель | 2008 год | 2009 год | Изменения |
| Выручка, тыс. руб. | 15853,4 | 16005,7 | 152,3 |
| Количество дней анализируемого периода | 360 | 360 | |
| Средний остаток оборотных средств, тыс. руб. | 1955,4 | 2253,8 | 298,4 |
| Продолжительность одного оборота, дни | 44.4 | 50,7 | 6,3 |
| Коэффициент оборачиваемости средств, обороты | 8,1 | 7,1 | -1 |
| Коэффициент загрузки средств в обороте | 12,33 | 14,1 | 1,77 |
По данным таблицы видно, что оборачиваемость оборотных средств хозяйствующего субъекта за год снизилась на 6,3 дня это привело к снижению коэффициента оборачиваемости средств на 1 оборот и к увеличению коэффициента загрузки средств в обороте на 1,77 рублей. Снижение скорости оборота средств произошло в результате значительного увеличения среднего остатка оборотных средств на 298,4 тысяч рублей. Величину утраченного экономического эффекта, полученную от снижения оборачиваемости оборотных средств, можно определить, используя коэффициент загрузки средств в обороте. Если коэффициент загрузки увеличился на 1,77 рублей, следовательно, общая сумма неэффективного использования оборотных средств от всего объёма выручки составляет (1,77*16005,7) /100 = 283,3 тысячи рублей.
Из приведённых расчётов видно, что предприятие может сэкономить оборотных средств на сумму 283,3 тысячи рублей, а следовательно, для увеличения прибыли на 2000 тысяч рублей предприятию понадобится 323,23-283,3 = 39,93 тысячи рублей. Это может быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов или привлечением инвестиций и займов.
Посмотрим какова величина накопленной денежной наличности на предприятии "Бонапарт" в 2009 году. Она составляет 1365,9 тысяч рублей, что на 392,6 тысяч меньше чем в 2008 году.
Для сравнения конкурентоспособности с предприятиями конкурентами составим таблицу 11.
Таблица 11
Сравнительный анализ финансовых показателей за 2009 год
| Показатели | Рекомендуемые значения | "Бонапарт" | "Аист" | "Лилия" | "Фантазия" | место |
| Коэффициент текущей платежеспособности | Не менее 2 | 4,03 | 3,55 | 3,98 | 4,1 | 2 |
| Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности | 1 и более для России | 2,17 | 1,95 | 1,88 | 2,1 | 1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2-0,3 | 0,15 | 0,22 | 0,26 | 0,17 | 4 |
| Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал | 0-1 | 0,09 | 0,52 | 0,86 | 0,12 | 4 |
| Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала | Чем ближе показатель к 1, тем хуже | 0,61 | 0,71 | 0,8 | 0,35 | 2 |
| Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности | 0,5-0,7 | 0,45 | 0,42 | 0,51 | 0,3 | 2 |
| Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности | 0,38 | 0,25 | 0,33 | 0,41 | 2 | |
| Коэффициент оборачиваемости средств, обороты | 7,1 | 8,2 | 6,3 | 7,5 | 3 | |
| Коэффициент загрузки средств в обороте | 14,1 | 14,5 | 13,8 | 12,1 | 2 | |
| Коэффициент автономии | Более 0,5 | 0,95 | 0,85 | 0,77 | 0,86 | 1 |
| Коэффициент заемного капитала | Менее 0,5 | 0,05 | 0,1 | 0,22 | 0,09 | 1 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,75 | 0,85 | 0,74 | 0,65 | 2 | |
| Коэффициент маневренности | 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования | 0,14 | 0,1 | 0,12 | 0,2 | 2 |
| Рентабельность | 0,13 | 0,1 | 0,15 | 1,12 | 2 | |
| Среднее значение | 2,15 |
Таким образом, среди рассматриваемых конкурентов организация "Бонапарт" занимает второе место. Это значит, что руководству организации необходимо принять меры по упрочению своего положения.
2.3 Конкурентная среда ресторанов "Бонапарт"Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.
Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
Соперничество среди конкурирующих продавцов.
Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
Угроза появления новых конкурентов.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
Экономические возможности и торговые способности покупателей.
(1) Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества;
(2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;
(3) Конкурирующие силы возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;
(4) Конкурирующие силы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;
(5) Конкурирующие силы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.
Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:
Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность ункционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.
Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.
Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.
Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей
Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.
Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара сталкивают продавцов.
Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.
Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.
В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.
Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов
Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:
барьеры для входа;
ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.
Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:
эффективный масштаб производства;
эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т.п.;
доступ к каналам распределения;
государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.
Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:
существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
спрос на товар и/или услугу растет медленно;
для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).
Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.
Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.
Экономический потенциал поставщиков
Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимаят ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)
Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:
затраты на производство играют важную роль для покупателя;
поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т.е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.
Экономический потенциал покупателей
Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:
потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;
Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.
Рассмотрим направление деятельности "Бонапарт" при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера. (Рис.6)
Рис.6. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
На рисунке 6 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для "Бонапарт является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).
Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.
SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.
Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ (см. табл.12). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Таблица 12
SWOT-анализ "Бонапарт"
| Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых услуг; Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты: "Фирменного блюда - десерта" | Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения. | |
| Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах; | Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов. | Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторанов "Бонапарт" |
| Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс | Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых. |
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:
Анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;
Анализ конкуренции;
Разработка новых услуг и товаров;
Анализ продвижения услуг;
Ценообразование;
Прогнозирование;
Позиционирование
Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов "Бонапарт" обусловлена следующими факторами:
Наличия отличительной черты - "Фирменного блюда - десерта";
Наличия пространства для расширения сети;
Рост целевой аудитории;
Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.
Портфельный анализ. Для портфельного анализа "Бонапарт" используются: матрица "рост/доля" и жизненного цикла отрасли.
По осям матрицы "рост/доля" фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе "Бонапарт"" эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.
Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл.13).
Таблица 13
Расчет показателей для построения матрицы
| Название СЕБ | Относительная доля рынка СЕБ | Темп роста,% |
| 1. Холодные закуски | 2,32 | 38 |
| 2. Горячие закуски | 2,98 | 42 |
| 3. Первые блюда | 1,34 | 27 |
| 4. Вторые блюда | 3,26 | 26 |
| 5. Десерты | 3,73 | 29 |
| 6. Салаты | 3,08 | 17 |
На основе полученных данных построим матрицу "рост/доля" (рис.7)
Рис.7. Матрица БКГ "рост/доля"
Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте "Звезды". Это означает, что у данных СЕБ - высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.
СЕБ 4 также находится в квадранте "Звезды", но с тенденцией перехода в квадрант "Дойные коровы".
Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.
СЕБ 3 находится в квадранте "Вопросительные знаки". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак/захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.
БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:
1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.
Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководство "Бонапарт" может использовать матрицу (рис.8), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.
Конкурентная позиция сильная средняя слабая
Рис 8. Матрица жизненного цикла СЕБ
СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 - как потенциальный проигравший, СЕБ 4 - сегодняшний победитель, СЕБ 6 - дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.
Глава 3. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятий сети ресторанов "БОНАПАРТ" 3.1 Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия "Бонапарт"
При всей, на первый взгляд нестабильности ситуации фирма не только остаётся успешно работающим предприятием, но и имеет возможность постоянно повышать свою конкурентоспособность на рынке. К факторам, позволяющим с успехом это делать, можно отнести следующие активно разрабатываемые направления:
Дизайн. На сегодняшний день основным фактором, обеспечивающим привлекательность абсолютно любого вида продукции, является грамотный профессиональный дизайн изделия. В сети ресторанах "Бонапарт", с момента основания, едва ли не главное внимание изначально уделялось качеству продукции. Причём работы выполнялись не только на производство, но и на многие смежные рекламные области; наружную рекламу, сувенирную продукцию, оформление и разработка выставочных стендов и т.п. На данный момент фирма создала себе вполне профессиональное имя на рынке общественного питания. Возможность получить хорошую продукцию, которая практически сразу может быть воплощёна в реальное изделие, не может не привлекать клиентов.
Повышение профессионализма и качества выполняемых работ. К сожалению, в условиях постоянного роста спроса на качественную продукцию питания, имеющиеся производственные мощности загружены практически максимально, и заявленный принцип оперативного производства в глазах клиента, который не принимает в расчёт наличия жёсткого графика работы, может быть подорван. Чтобы избежать подобной ситуации, большое внимание уделяется профессиональной квалификации работников, непосредственно работающих на кухне и холодном цехе. Основной состав имеет большой профессиональный стаж в производстве пищевой продукции, что позволяет максимально снизить время изготовления любого объема без потери качества продукции. Для постоянного повышения качества изделий периодически закупаются и устанавливаются дополнительные приспособления, что позволяет не отставать от конкурентов. Ибо клиент недовольный качеством нашей продукции - это потенциальный клиент нашего конкурента.
Снижение постоянных издержек.
К сожалению, небольшой объём производства не позволяет закупать сырье в большом количестве, что дало бы существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Однако, с целью снижения постоянных издержек постоянно проводится мониторинг цен поставщиков сырья различных видов. Это позволяет иметь некоторую экономию средств и соответственно, снижать цены на продукцию.
Снижение переменных издержек.
С переменными издержками ситуация обстоит аналогичным образом. С целью удержания и привлечения высокопрофессиональных кадров необходимо обеспечить для них конкурентоспособный уровень заработной платы. На этом экономить не приходится. Однако, арендуя производственные помещения постоянно используется возможность погашения части арендных платежей собственной продукцией, что приносит, порой, весьма неплохую экономию денежных средств.
Совершенствование работы с клиентами.
Постоянный поиск новых клиентов, ведущийся менеджерами фирмы, привлечение к сотрудничеству рекламных агентств города на выгодных для них условиях, опережающая работа с постоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы ресторана, обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышения уровня цен. Постоянное следование принципу оперативности создаёт сети ресторанов "Бонапарт" немалое преимущество перед большинством Санкт-Петербургских точек общественного питания, срок изготовления больших заказов у которых зачастую в два - три раза больше.
Перспективные направления.
Сегодня ресторан "Бонапарт" находится в хороших отношениях со своими конкурентами. Это позволяет, как получать дополнительные единичные заказы от конкурентов на обслуживание торжеств и банкетов (их доля составляет до 10% в месяц), так и, занимаясь поиском непрофильных заказов иметь дополнительный доход.
Углубление и развитие всех вышеперечисленных направлений как раз и позволяет постоянно повышать конкурентоспособность организации и занимать хоть и незначительную, но стабильную долю рынка, что позволяет сети ресторанов "Бонапарт" успешно работать на протяжении многих лет. Результаты обнадёживают - перспектива есть.
3.2 Стратегия дифференциацииИз пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети "Бонапарт" можно отнести стратегию дифференциации.
Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, "Бонапарт" периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети "Бонапарт" присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и "Бонапарт" добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых "Бонапарт" дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.
Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет "Бонапарт":
устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).
Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню сети "Бонапарт", чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.
Таким образом, повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме.
Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность:
1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания;
2) когда посетитель пробует блюдо впервые;
3) когда повторное посещение ресторана маловероятно и 4) когда у посетителей нет конкретных предпочтений.
Когда руководство сети ресторанов "Бонапарт" определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого сетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его).
Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, "Бонапарт" следует оказывать знаки внимания клиентам: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка, благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.
Дифференциация создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;
2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.
Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где:
1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность;
2) потребности посетителей или способы использования товара различны;
3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.
Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия "Бонапарт", проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
техническом совершенстве;
качестве изделий;
превосходном обслуживании посетителей.
Такие отличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.
Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:
Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.
Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.
Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).
Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.
Непонимание или отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценности блюд.
3.3 Разработка мероприятий направленные на повышения конкурентоспособности сети ресторанов "Бонапарт"Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.
Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.
В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.
Организации ресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.
Маркетинговый прием - новогодний банкет - кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние праздники - это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря за этим многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.
Маркетинговый прием - интересное мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестиваль национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в сценарную проработку.
Маркетинговый прием - любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т.п.
Маркетинговый прием - детская программа. Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь имеется прямая связь.
Маркетинговый прием - ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.
Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в ресторанном бизнесе.
Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.
Реклама ресторана - это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т.п. Цель рекламы ресторана - всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий (табл.14):
Таблица 14
Содержание рекламных мероприятий
| Название и содержание мероприятия | Периодичность |
| Аренда щита наружной рекламы | Ежемесячно |
| Разработка "сайта" в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация открытия (без еды) | Единовременно |
| Интернет (в т. ч. поддержание сайта) | Ежемесячно |
| Полиграфическая продукция, распространение листовок | Ежемесячно |
| Система мероприятий Direct Marketing (в т. ч. дисконтные карты для презентации) | Единовременно |
| Проведение анкетирования и анализ результатов | Ежеквартально |
В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.
Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы ресторана - короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах. Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества - мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.
Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они доверяют.
В рекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях в рекламе ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую он создает.
Эффективность рекламы. Рекламодателю желательно наладить учет эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы.
Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.
Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.
Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.
Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные и бухгалтерские данные.
Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:
Тд = (Тс * П * Д) /100
Тд - дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.
Тс - среднегодовая выручка до рекламного периода, руб.
П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.
Д - количество дней учета оборота в рекламном и пострекламной периодах.
Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании.
Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на нее.
Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:
Э - экономический эффект рекламирования, руб.
Тg - Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.
Нт - торговая надбавка на товар, в% к цене реализации.
Up - Расходы на рекламу, руб.
Ug - Дополнительные расходы по приросту выручки, руб.
Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах.
Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение
Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).
Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)
Однако полученных данных еще недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.
Средняя торговая надбавка по предприятию составляет - 33%.
Расходы на рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн. рублей. Дополнительные расходы по приросту выручки составили 0,36 млн. руб.
Таким образом, экономический эффект рекламной кампании составляет:
16*0,33- (1,44+0,36) = 3,48 млн. руб.
Затраты на рекламу оставляют 0,44 млн. руб., а экономический эффект рекламной кампании равен - 3,48 млн. руб.
Экономический эффект от рекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44< 3,48), следовательно данная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.
Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность. Рентабельность рекламы - это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:
Р = (П/U) *100
Р - Рентабельность рекламирования товара;
П - Прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.
U - Затраты на рекламу данного товара, руб.
Р= 3,48/1,44*100= 241,7%
Следовательно, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибыли ресторану на 3,48 млн. руб.
Заключение
Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.
Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).
Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.
Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).
В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.
Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.
Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель "пяти сил конкуренции" Портера.
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?
Анализируемая в настоящей работе сеть ресторанов "Бонапарт" была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.
Структура управления - линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.
Деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешна. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на "раскрутку" новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.
"Бонапарт" интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах "Ресторатор", "Досуг" даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.
Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания.
Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети "Бонапарт" можно отнести стратегию дифференциации.
Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.
Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.
Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан. В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.
Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.
Предложенная рекламная стратегия даст дополнительную прибыль в размере 3,48 млн. руб.
Список использованной литературы
1. Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - N6. - С.59-68.
2. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу “Стандарты и качество". - 2005. - № 5. - С.35 - 43.
3. Нешитой, А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. - 2005. - №3. - С.3-13.
4. Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. - 2006. - №9. - С.38-42.
5. Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №3. - С.108-113.
6. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева; Астраханский гос. технический ун-т. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
7. Антонов В.Г. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Антонов, Г.В. Серебрякова. - М.: Центр маркет. исследований и менеджмента, 2006. - 160 с.
8. Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник для вузов / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 212 с.
9. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 256 с.
10. Виханский О.С., Наумов А.Н. "Менеджмент" - М.: Экономист, 2003. - 420 с.
11. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.В. Володькина. - Киев: Знання-Прес, 2002. - 149 с.
12. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
13. Малый бизнес: учеб. пособие / под ред.В.Я. Горфинкеля. - М.: КНОРУС, 2009. - 336 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 499 с.
15. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива, 2001. - 167 с.
16. Предпринимательство: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 475 с.
17. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент орг-ции -М.: ТЕИС, 2004-239 с
18. Экономическая теории / Под ред.А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича, 3-е изд. - СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Изд. "Питер", 2006. - 544 с.
19. Дмитриев, М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для вузов / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399 с.
20. Дюков, И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 236 с. Корчагин, Ю.А. Современная экономика России / Ю.А. Корчагин. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 670 с.
21. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
22. Современный менеджмент: теория и практика / под ред.А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. - СПб.: Питер, 2004. - 431 с.
23. Крутик, А.Б. (ЛОИЭФ). Формирование и реализация конкурентных преимуществ предпринимательской структуры / А.Б. Крутик, Д.А. Полшков, А.Б. Титов; под ред.Р.Н. Авербуха. - Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2006. - 171 с
24. Крутик А.Б. Конкурентоспособность и предпринимательство: учеб. пособие / А.Б. Крутик, М.В. Решетова, И.А. Еремченко; Балтийская академия туризма и предпринимательства. - СПб.: Изд-во БАТиП, 2006. - 87 с.
25. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие / А.Ф. Крюков. - М.: Кнорус, 2005. - 368 с.
26. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
27. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учеб. пособие / Ш.Ш. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2003. - 294 с
28. Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.
29. Маркетинг: учеб. пособие / под ред. Мищенко А.П. - М.: Кнорус, 2006. - 288 с.
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основа менеджмента. / Пер. с анг. - М.: Дело, 1997. - 704 с.
31. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. - СПб.: Питер, 2004. - 267 с
32. Экономическая теория: учебник / С.С. Носова. - М.: КНОРУС, 2007. - 800 с.
33. Островская, В.Н. Бенчмаркинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий розничной торговли (на материалах Ставропольского края): автореф... дис. канд. экон. наук / В.Н. Островская; Ставропольский гос. ун-т. - Волгоград: [б. и.], 2005. - 24 с
34. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2006. - 496 с.
35. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
36. Савушкина Ю.В. Управление конкурентоспособностью коммерческого банка на основе развития сети филиалов: автореф... дис. канд. экон. наук / Ю.В. Савушкина; СПбГИЭУ. - СПб.: [б. и.], 2006. - 18 с.
37. Смирнов Э.А. Стртегический менеджмент, ориентированный на бренд. Серия "Высшее образование". Москва: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 320 с.
38. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: учебник / А.А. Томпсон, А. Стрикленд; пер. с англ. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 412 с.
39. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.
40. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448 с.
41. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учеб. пособие / под ред. М.А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 506 с.
42. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Б. Шифрин. - 2-е изд. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 320 с.
43. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. - практ. пособие / А.Ю. Юданов; Финансовая академия при Правительстве РФ. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ГНОМ и Д, 2001. - 304 с.
[1] Экономическая теории / Под ред. А. И. Добрынина, Л. С. Тарасевича, 3-е изд. — СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Изд. «Питер», 2006. — 544 с.
[2] Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 475 с.
[3] Экономическая теория: учебник / С.С. Носова.- М.: КНОРУС, 2007.- 800 с.
[4] Экономическая теории / Под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича, 3-е изд. — СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Изд. «Питер», 2006. — 544 с.
[5] Парахина В.Н. Стратегический менеджмент : учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С. В. Панасенко. - 2-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2006. - 496 с.
Похожие работы
... государства на воспроизводственный процесс. По степени развития ГМК, проявляющемся в активном участии государства в регулировании и программировании экономики, в распространении государственной собственности Франция выделяется среди крупнейших промышленно развитых стран. В 80-е гг. произошло изменение основных направлений экономической политики от дирежизма к неолиберализму, к усилению роли рынка ...
... существенно повысить привлекательность традиционных турпродуктов за счет развития дополнительных услуг, и прежде всего, услуг индустрии развлечений; создать (возродить) новые конкурентоспособные турпродукты, использующие уникальный природно-культурный потенциал Калининградской области (водный, экотуризм, композитные туры и т.д.); создать условия для обеспечения всесезонного притока туристов за ...
... есть эта разница, мы так нужны друг другу — разные! И специалисты в области управления, обдумывая методы воздействия на личность, способы мотивации поведения, обязаны учитывать этот важнейший фактор — особенности интеллекта и психики мужчин и женщин. 2. Приоритеты потребностей человека Что движет нашими поступками, что заставляет трудиться, творить, созидать или разрушать? Очевидно, что в ...
... второй Юга. Из-за небольшой территории и высокой плотности населения, в современной Италии остро стоит вопрос переработки отходов (См. Мусорный кризис в Италии). Италия по своему экономическому уровню занимает промежуточное положение между наиболее экономически развитыми странами и странами со средним уровнем развития производительных сил. Так же как и в других высокоразвитых странах, в Италии ...
0 комментариев