Стратегические бизнес-единицы

4.   Стратегические бизнес-единицы

 

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производство продукции. Продукция «приходит и уходит», но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придается ликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск «повозок» с двигателем внутреннего сгорания. Каждая компания может переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции. В табл. 4.1. приведено несколько примеров.

Таблица 4.1

.

Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании

Компания	Продукция	Рыночное определение
Missouri – Pacific Railroad	Мы управляем железной дорогой	Мы перевозим людей и товары
Xerox	Мы производим копировальное оборудование	Мы помогаем повысить производительность труда в офисах
Standard Oil	Мы продаем бензин	Мы поставляем энергию
Columbia Pictures	Мы делаем фильмы	Мы работаем на рынке развлечений
Encyclopedia Britannica	Мы продаем энциклопедии	Мы распространяем информацию
Carrier	Мы изготавливаем кондиционеры и обогреватели	Мы помогаем управлять климатом в доме

Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производство грифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынке информационных систем, правомерен вопрос: «А почему бы в таком случае не заняться производством компьютеров?» Наиболее широкий взгляд на бизнес такой компании – обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании по производству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.

Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMW называет себя «компанией, обеспечивающей транспортом», а не «производителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым популярным направлением современного автобизнеса – прокатом автомобилей.

Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции – телестудии; нужды потребителей –освещение; технология – лампы накаливания. Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, заводов и офисов. Она имеет возможность предоставить телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать другие осветительные технологии – с использованием инфракрасного или ультрафиолетового света?

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании Jeneral Elektrik, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:

-            единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании;

-            наличие конкурентов;

-            ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления в интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж доходов, которые зачастую не удовлетворяют менеджеров корпораций. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musical (название компании изменено ), представлен на рис. 4.1. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет, она основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.

 

Рис. 4.1. Стратегический разрыв

 

Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый – определить возможности будущего роста текущего бизнес- портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй - начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий - поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

 

Важнейшие методы реализации возможностей роста

 

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Проникновение на рынок	Обратная интеграция	Концентрическая диверсификация
Развитие рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация

5.   Интенсивный рост

 

Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании – матрица продукта расширение рынка (рис. 5.1.) – была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок).

Рис. 5.7. Стратегии интенсивного роста: матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа.

 

1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия создания новой продукции
Новые рынки   2. Стратегия поисков новых рынков	Стратегия диверсификации

Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. В последствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации. Каким образом компания Musicale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?

Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объем покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективными окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи. Во- вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плеерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.

Как осуществляется поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, Musicale может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель – население, компании следует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы Musicale не создать дополнительные каналы распределения? если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исключительно в США, она может начать поставки кассет в Западную Европу.

В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы Musicale могли бы создать новые типы кассет, например долгоиграющие или подающие звуковые сигналы при остановке. Или начать выпуск кассет разного уровня качества, например, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого для массового рынка. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологий звукозаписи, таких, как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.

Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста.