Разработка вариантов решения (альтернативы)

2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)

Рассмотрение процесса разработки вариантов решения в условиях неопределенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенности важен с ряда точек зрения.

Мы считаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод анализа альтернатив.

2.4 Сравнение вариантов решения

Оценка альтернатив включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,

· хорошо поняты проблемы и контекст решений,

· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решения определяется рядом факторов (рис. 2).

Рис. 2. Факторы, влияющие на характер решения

Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует "универсального" списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис. 3).

Рис. 3. Признаки оценки альтернатив

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис. 4).

Рис.. 4. Оценка альтернатив

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 5).

Рис. 5. Оценка выполнимости альтернативы

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

В качестве метода анализа приоритетов выберем метод анализа альтернатив. Это вызвано тем ,что ресурсы на приобретение мебели ограничены и любой выбор требует учета лимита средств на покупку мебели и требования долговечной службы.

Варианты:

1.Открытие магазина в Екатеринбурге. Прогнозируемый срок окупаемости проекта 2 года.

2.Открытие магазина в Новосибирске . Прогнозируемый срок окупаемости проекта 1,3 года

альтернативы	Уровень издержек	Объем продаж
1 вариант Екатеринбург	Ниже в связи с меньшей арендной платой и более низким уровнем зарплат в регионе	Объем продаж ниже в связи с более низким уровнем доходов населения и малой емкостью рынка
2 вариант Новосибирск	Выше издержки в основном на аренду помещения и оплату труда персонала	Объем продаж выше в связи с более высоким уровнем доходов населения

Очевидно что самое опасное это уровень издержек. При этом риск финансовых потерь многократно превышает доход от продажи. Обозначим через g проверки. Тогда вероятность что проверки не будет 1- g.

Оценим возможные потери как ( тыс руб)

100	-1
200	0

Полезность первой альтернативы

g*100+(1- g)*(-1)=101 g

полезность второй альтернативы

g*200+(1- g)*(0)=200 g

Примем вероятность проверки за 1