Методологические аспекты антикризисного управления
Правовое регулирование процедур банкротства компаний
Отраслевые особенности системы антикризисного управления
Основы формирования программ антикризисного управления
Расчет для i-го варианта стратегии КСПР оценок обобщенной характеристики Х-, в частности: оценки математического ожидания:
Развитие свойств внутреннего антикризисного аудита для продуктивного управления бизнесом
Невыполнения администрацией предприятия рекомендаций аудиторов
Институциональные механизмы обеспечения
Правовые механизмы обеспечения
Навигация
Основы формирования программ антикризисного управления
Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения
175282
знака
0
таблиц
0
изображений
2.1 Основы формирования программ антикризисного управления
В структуре корпоративного менеджмента главенствующая роль при выявлении и регулировании влияния факторов на состояние бизнеса отведена корпоративной системе принятия решений (КСПР). Данная система представляет собой взаимодействующий комплекс нескольких блоков: технологического, финансового, инновационного и других. Оценить продуктивность функционирования КСПР - означает провести глубокий анализ слагаемых экономической стратегии фирмы, являющихся составной частью стратегического планирования. При этом следует учитывать тот факт, что при оценке каждого структурного блока КСПР в условиях современной стратифицированной экономики России весьма затруднительно использовать систему показателей, широко применяемых в экономике западных стран. Проведенные расчеты показывают, что оценку продуктивности стратегии бизнеса можно осуществить на основе принятой системы участия каждого индивидуального блока КСПР в капитале фирмы.
На наш взгляд, при оценке продуктивности стратегии бизнеса необходимо разделять общую эффективность КСПР и показатели внутренней продуктивности по структурным блокам системы, а также в разрезе конкретных участников (контрагентов).
Целесообразно выделять следующие группы показателей:
o показатели продуктивности стратегии КСПР как сложной системыкорпоративного типа;
o показатели финансовых результатов деятельности материнской компаниии ее дочерних подразделений;
o показатели продуктивности структурных блоков КСПР: финансового,технологического, инновационного и других.
Алгоритм постановки корпоративного менеджмента
1-ый этап. Сбор и анализ внутренней и внешней информации
2-ой этап. Задание показателей налогового бремени применительно к разным планируемым финансово-хозяйственным ситуациям
3-ий этап. Сопоставление и ранжирование полученных данных, выбор показателей для разработки бизнес-плана и стратегии развития
4-ый этап. Расчет и анализ коэффициентов эластичности разных налогов по обязательствам предприятия
5-ый этап. Оптимизация налоговых обязательств для обеспечения минимальных финансовых и налоговых рисков
6-ой этап. Составление операционного бюджета организации на месяц с учетом требований федерального законодательства и финансовой стратегии предприятия (увязка всех разделов бюджета организации с бюджетом движения денежных средств (БДДС) на общегосударственном уровне) - встраивание в гос.стратегию
7-ой этап. Составление сроков погашения долговых обязательств и внутреннего налогового календаря согласно НК РФ
8-ой этап. Анализ исполнения долговых обязательств
9-ый этап. Выход на очередной расчетный период
Составление баланса предприятия, других отчетных документов и документов по расчетно-платежным обязательствам
Необходимые исходные данные для выработки стратегии ведения бизнеса включают консолидированную бухгалтерскую (финансовую) отчетность, которая должна содержать балансы всех участников КСПР только в той степени, в которой объединяются активы для совместной деятельности. При составлении отчета головной (центральной) компании учитываются особенности дочерних структур, их различия, местоположение и др. Результатом анализа экономического потенциала КСПР является экономическая интерпретация: оценка соотношения собственных и заемных средств группы с позиции ее финансовой устойчивости и кредитоспособности; общее заключение относительно платежеспособности и ликвидности группы; характеристика наметившихся тенденций изменения ликвидности корпорации, а также факторов, их определивших.
Детальная оценка требует составления программы углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности КСПР, зависящей от продуктивности ее производственно-финансовой стратегии. Такая программа должна включать:
o предварительное ознакомление с экономическим и финансовымположением КСПР, перечень слагаемых финансово-хозяйственной политики,выявление "узких мест" в финансовой отчетности фирмы;
o анализ экономического потенциала КСПР, который дает четкоепредставление об имущественном и финансовом положении фирмы(особенно важны здесь показатели ликвидности, платежеспособностифирмы);
o анализ продуктивности производственно-финансовой деятельностиКСПР: оценка производственных и инвестиционных возможностей, а такжерентабельности, себестоимости и усредненного по верхнему пределу уровняцен на единицу продукции (товара, услуги).
При выборе стратегии из альтернативно возможных целесообразно использовать в качестве метода оценивания, прежде всего, экспресс-анализ, так как стратегия разрабатывается на достаточно длительный период, и исходной информации присуща большая степень неопределенности. Поэтому целью экспресс-анализа должна быть наглядная и простая оценка финансового состояния и прогнозируемая динамика развития финансов корпоративной системы. По мере реализации стратегии необходимо осуществлять переход к более детальному методу оценки ее продуктивности, которая является более подробной характеристикой имущественного и финансового положения КС, результатов деятельности в истекшем отчетном периоде, а также потенциала развития на перспективу, конкретизацией и дополнением отдельных процедур экспресс-анализа.
Оценку продуктивности стратегии на основе финансового состояния КСПР целесообразно осуществлять по четырем взаимоувязанным этапам:
1. выбор показателей, подходящих для анализа финансового состояния;
2. расчет этих показателей (желательно различными методами);
3. сравнение полученных результатов с аналогичными показателями данной группы за предыдущие периоды, среднеотраслевыми, конкурентными и рекомендуемыми величинами;
4. определение способов реализации стратегии, решения финансовых проблем и будущих возможностей корпоративной системы.
Систему показателей финансового состояния участника корпоративной системы целесообразно представить в виде четырех групп показателей, характеризующих ликвидность (краткосрочную платежеспособность), оборачиваемость (хозяйственную активность), доходность (прибыльность, рентабельность), рыночную активность. Особое внимание в предлагаемой системе уделяется показателям ликвидности и оборачиваемости оборотных средств. Расчеты показателей производятся на основе аналитического баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2).
В развитых странах система показателей для анализа финансового состояния предприятия выбирается корпорацией на основе накопленного собственного опыта с учетом особенностей производственной деятельности, что затрудняет их использование в российских условиях. В опубликованной зарубежной и отечественной литературе рекомендуется использовать свыше 50 критериев (показателей, коэффициентов), имеющих большое разнообразие групп, названий и алгоритмов расчета.
Для оценки продуктивности КСПР холдинга, как правило, используются показатели, применяемые в мировой практике. Так, например, в состав этих показателей по российским фирмам можно включать:
> рыночную стоимость активов корпоративной системы;
> величину общего оборота в определенный период времени;
> валовую прибыль.
По результатам оценки финансовой стратегии фирмы возможна разработка рейтинговых таблиц российских КСПР, хотя для этого требуется вести сложные расчеты, поскольку отечественные КСПР не соответствуют международным стандартам, принятым для систем такого типа. Методика оценки эффективности КСПР, опирающаяся на объемные показатели, не может являться показательной, поскольку ее участники осуществляют качественно разнообразную деятельность. Выходом из этого положения может быть применение метода экспертных оценок. На основании полученных показателей целесообразно сформировать рейтинговые таблицы. Таким методом можно оценить продуктивность каждой КСПР и впоследствии свести их воедино как свод финансовых ориентиров развития корпоративного бизнеса.
Конкретная методика оценки стратегии КСПР достаточно сложна. Ее можно значительно упростить, если перейти от частных показателей того или иного блока КСПР к его обобщенным характеристикам. Например, для рассматриваемого анализа финансового состояния центральной компании или отдельного предприятия-участника вместо большого количества частных показателей, оценивающих ликвидность, оборачиваемость, доходность и активность компании, рассмотреть одну обобщенную характеристику. Естественно, что эта обобщенная характеристика должна учитывать различия содержания единиц измерения частных показателей, а также диапазоны их изменения в зависимости от выбранной стратегии КСПР.
Метод выбора стратегии КСПР заключается в следующем. Рассчитываются сводные характеристики Xt для каждого варианта S1*. Затем проводится сравнительная характеристика их продуктивности с применением критериев проверки статистических гипотез. Методика сравнительной оценки и выбора рационального варианта стратегии включает следующие этапы.
1. Ранжирование частных показателей Xj вектора X по важности и определение их "весовых" коэффициентов. При этом самый важный частный показатель занимает первое место, самый второстепенный - последнее место, а "весовые" коэффициенты ряда показателей определяются в соответствии с экспоненциальной зависимостью (экспоненциальное сглаживание):
2. Нормирование значения каждого j-го частного показателя для i-ro варианта стратегии КС осуществлять таким образом, чтобы - 0< х"<1 (8) и при этом большее значение частного показателя х у соответствовало лучшему варианту стратегии корпоративной системы. Необходимость нормирования значений частных показателей обусловлена тем фактором, что они отражают отличающиеся направления финансового состояния центральной компании (например, ликвидность, оборачиваемость и т.д.) и в силу этого имеют различную размерность и природу (случайные или детерминированные величины). В качестве правила нормирования необходимо принять следующие условия:
максимальное значение частного показателя (в случае, если большее его значение соответствует лучшему варианту стратегии КСПР) или минимальное значение частного показателя (в случае, если меньшее его значение соответствует лучшему варианту стратегии КСПР) должно быть равным "1";
минимальное (максимальное) значение должно быть равным "0" только в случае, когда нормируемое значение частного показателя равно "0" (бесконечности).
В соответствии с этим правилом нормированное значение частного показателя определяется следующим образом. Так, если большее значение частного показателя соответствует лучшему варианту стратегии, то ху = Хц / XNjmin
Похожие работы
... из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием [9]. Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, ...
... по несостоятельности Организация системы подготовки специалистов по банкротству + + Утверждение требований к лицам, осуществляющим профессиональную деятельность в сфере антикризисного управления + + + + Организация контроля деятельности арбитражных и конкурсных управляющих + + + Лицензирование деятельности специалистов по банкротству в качестве арбитражных ...
... стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности региона. В случае положительного исхода антикризисного управления (регион выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), регион может продолжать реализацию стратегического плана ...
... по области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7. Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации ...
0 комментариев