Теоретические аспекты кадровой политики организации
Этапы построения кадровой политики
Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации
Анализ данных по проведению кадровой политики в различных
Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой
Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой
Навигация
Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой
Анализ кадровой политики организации
77415
знаков
3
таблицы
0
изображений
3. Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой
политики организации
3.1 Опыт российских компаний (на примере НК ЮКОС)
В настоящее время различные организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. [20, c. 46]
Например, НК ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:
- выполнение 5-летнего плана развития;
- конкурентоспособность;
- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
- учет квалификации сотрудника;
- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
- нематериальные механизмы мотивации.
Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник НК ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.
20 ноября 2000 г. на расширенном заседании Правления НК ЮКОС была утверждена «Комплексная программа мотивации сотрудников».
При условии положительной ситуации на рынке нефти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка.
Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благоприятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков.
В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась в целом по компании на 35-40%.
Социальные выплаты НК ЮКОС работникам нефтедобывающего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. – 72,5 млн. рублей). [9, c. 23]
19 апреля 2001 г. была утверждена «Программа поощрения персонала акционерными опционами акциями «под условием»». Целью программы, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала. Посредством этой программы планируется увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании.
Программа предполагает как использование акционерных опционов, так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений о поощрении сотрудников.
Обязательная составная часть кадровой политики компании – это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед НК ЮКОС.
При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:
- потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).
Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют, (см. таблицу 2)
Таблица 2. Развитие карьеры
| Тип программы | Инструменты развития карьеры |
| Кадровый резерв | стажировка в вышестоящей должности; повышение квалификации по планируемой должности; работа в качестве наставника |
| Молодые специалисты | корпоративные программы обучения; работа под руководством наставника; участие в научно-практических конференциях |
| Остальные работники | повышение квалификации, переквалификация; ротация по горизонтали |
| Мобильный персонал | ротация, в том числе межрегиональная; повышение квалификации, в т.ч. по смежным направлениям |
Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.
Характер ротации:
- внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;
- внешняя – перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;
- межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».
Направление ротации:
- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;
- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;
- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.
Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое. [23, c. 5]
В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми при нестабильной экономике страны.
Похожие работы
... достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных. 2.4 Факторы, способствующие эффективному развитию кадровой политики Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: · разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; · планирование потребности в персонале, формирование структуры и ...
... , состоянием рынка труда. Поэтому в каждой организации должна быть разработана система кадровой политики, которая повышает эффективность работы организации. В выполненной работе изучена разработка кадровой политики организации в современных условиях на примере туристической фирмы ООО «Совет по туризму и экскурсиям». В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к разработке кадровой политики ...
... организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций. Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 2.1. Таблица 2.1 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации Направления Принципы Характеристика 1 2 3 1. ...
... в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом. 4. Задание на разработку организационного проект по совершенствованию системы управления персоналом Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности. Основной целью конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация ...
0 комментариев