КОНКУРЕНТНО-ИНТЕГРАЦИОННЫЙ БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ МАРКЕТИНГОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Объект бенчмаркинга
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГИ
Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БЕНЧМАРКИНГА В ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
Навигация
Объект бенчмаркинга
Бенчмаркинг в сфере услуг
211963
знака
15
таблиц
22
изображения
1. Объект бенчмаркинга
Объект бенчмаркинга – это показатель деятельности предприятия, по которому проводят сравнение и качественный уровень, которого необходимо улучшить посредством проведения управленческих мероприятий.
В качестве объекта сравнения может выступать реальный объект и гипотетический, в который синтезированы лучшие черты многих реальных объектов.
Вся совокупность объектов бенчмаркинга образует единую сферу бенчмаркинга. Расширенную сферу бенчмаркинга предложили компании Xerox и IBM: технологии; потребности потребителей; ожидания и ощущения потребителей; функции производства; функции управления; рабочие характеристики производительности; стандарты предприятия; процессы инвестирования компаний; рыночные капиталовложения компаний.
Поскольку ни одно предприятие не имеет достаточно средств для сравнения всех возможных объектов, то необходимо в первую очередь уделять внимание тем, с помощью которых можно добиться наибольшего улучшения и создать конкурентное преимущество. Выделение наиболее значимых объектов сравнения из их общего числа называется приоритезацией объектов сравнения. Качественный уровень приоритезации зависит от таких факторов, как: философия компании; объем выделенных финансовых ресурсов; анализ стоимости отказа от сравнения; профессиональный уровень подготовки персонала; мотивация персонала.
Следует учитывать, что бенчмаркинг – это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании. Проведение стратегических из-менений на предприятии является сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопро-тивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому менеджмент предпри-ятия должен учитывать, что, проводя изменения, следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и соблюдать последовательность в реализации программы изменений.
После выбора объекта (объектов) сравнения необходимо определить его количественные и качественные характеристики.
2. Внутрифирменная система измерений объекта сравнения
Для построения системы измерений объекта сравнения используется подход к оценке конкурентоспособности услуг, обозначенный как «метод профилей». Характеристиками объекта сравнения являются его измерения. Измерения объекта сравнения имеют три уровня анализа:
1) базис сравнения – существующий уровень измерений объекта, характерный для настоящего положения компании;
2) база для сравнения – уровень измерений объекта, характерный для деятельности компании конкурента или лидера. Это тот уровень, который необходимо достигнуть;
3) конечная цель – уровень измерений объекта, характеризующий полное удовлетворение потребителя.
Совокупность измерений объекта образует «поле» измерений (в соответствии с методикой «профилей»). Таким образом, в одной плоскости накладываются друг на друга три поля измерений, с неравностоящими выступами, пики которых и есть характеристики объекта, то есть его измерения.
Состояние измерений можно выразить как:
1. Количественные и качественные измерения. Систему количественных показателей можно преобразовывать в качественную в целях достижения простоты отражения состояния объекта и доступности представления результатов бенчмаркинга. При этом можно применять различные методы группировок. Данная методика применяется для характеристики таких объектов, как заполняемость зала, пропускная способность, устойчивость ассортимента товаров и т.д. Качественные измерения характеризуют весь спектр показателей продуктовой гаммы, ее особенностей, функционирование управленческого аппарата, процесс персонал-маркетинга на предприятии и т.д.
2. Динамику и статику измерений. Процесс бенчмаркинга (в соответствии с его сущностью) является непрерывным, следовательно, измерения должны рассматриваться в динамике их развития. В данном случае, дискретные величины важны только на начальном этапе внедрения бенчмаркинга. А такие измерения, как, например, интенсивность и объем потребительского потока, характеризующие целевые сегменты рынка, в статическом выражении не имеют смысла. Таким образом, дискретными измерениями следует описывать состояние объекта на определенной стадии его изменений.
3. Конфиденциальные и неконфиденциальные. Это аспект построения поля измерений актуален как для конкурентного, так и для общего бенчмаркинга, так как многие показатели деятельности предприятия имеют характер коммерческой тайны (инновационная политика, в российской экономике – показатели финансовой отчетности, некоторые элементы логистической системы).
3. Тип сравнения
В рамках общего подхода к типологии бенчмаркинга можно выделить пять типов процесса бенчмаркинга. Это: внутренний бенчмаркинг; внешний конкурентный бенчмаркинг; внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый); внешний межотраслевой бенчмаркинг; комбинированный межотраслевой и внешний бенчмаркинг.
В таблице 2 показаны: сотрудничество партнеров по бенчмаркингу, применимость собранных данных и степень ускорения, которое получит организация, используя различные типы бенчмаркинга.
Таблица 2
Характеристика различных типов бенчмаркинга
| Тип бенчмаркинга | Уровень сотрудничества | Значимость информации | Величина ускорения | Длительность цикла | Партнеры по бенчмаркингу | Результаты |
| Внутренний | Высокий | Высокая | Небольшая | 3–4 месяца | Внутри организации | Значительные улучшения |
| Внешний конкурентный | Низкий | Высокая | Средняя | 6–12 месяцев | Нет | Лучше, чем у конкурентов |
| Внешний отраслевой | Средний | Средняя | Высокая | 10–14 месяцев | В отрасли | Творческий прорыв |
| Внешний межотраслевой | Средний | Низкая | Высокая | 12–24 месяца | Все мировые отрасли | Лучший в своем классе |
| Внутренний и внешний | Средний | Средняя | Очень высокая | |||
| Источник: составлено автором по материалам [60]. | ||||||
Самым распространенным подходом является комбинация внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты.
Д. Ритвельдт и В. Качалин выделяют три уровня использования бенчмаркинга:
1) на микроуровне – это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке;
2) на мезоуровне – проводится по факторам, характерным для отрасли в целом;
3) на макроуровне – сопоставляется эффективность государственной политики, влияющая на конкурентоспособность (цены на основные факторы производства, данные, характеризующие инфраструктуру, уровень инноваций и т.д.).
В данном случае использование бенчмаркинга в деятельности предприятия позволяет изучать передовой опыт и достигать определенных показателей эффективности:
1) снижение производственных затрат;
2) увеличение эффективности реализации продукции;
3) рационализация организационной структуры и управления.
Но при этом, как отмечает Ю.Н. Соловьева, результаты бенчмаркинга оказываются в сильной зависимости от репрезентативности выбора объекта. Кроме того, бенчмаркинг как однонаправленный процесс основан на ретроспективном анализе прошлого опыта, что часто не обеспечивает конкурентного преимущества в длительной перспективе.
Самая распространенная ошибка, которую делают организации, – это бездействие, что подрывает доверие к управлению и отрицательно влияет на будущую конкурентоспособность. Причины ошибки зачастую кроются в том, что большинство менеджеров уже сталкивались в прошлом с негативным опытом, связанным с повышением эффективности работы организации. В результате эти менеджеры неохотно внедряют любые неизвестные и непроверенные концепции. Именно на этом этапе вступает в игру бенчмаркинг с отработанными методиками, определяющими, как организация может ликвидировать разрыв между своей эффективностью и эффективностью своих самых сильных конкурентов. Процесс бенчмаркинга может повысить эффективность предприятия более чем на 60 % и менее чем за 12 месяцев.
Процесс бенчмаркинга поможет лучше узнать свою организацию, выяснить степень ее конкурентоспособности, определить самые лучшие методики и включить их в деловой актив организации.
Похожие работы
... , политические и этические аспекты, а также тенденции развития общества в целом не могли не найти своего отражения в системе управления на передовых предприятиях. В этих условиях качество произведенных товаров и услуг и конкурентоспособность предприятия становятся синонимами. В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и ...
... в стандартах, описаны в учебниках по информатике, общему и отраслевым курсам библиографии. Информационные ресурсы делятся на универсальные, отраслевые, профильные и узкоспециализированные. По данной типизации ниже будут рассмотрены ресурсы для маркетингового исследования в сфере услуг связи. Но прежде чем заниматься проводить исследование, необходимо собрать всю исходную информацию. Имея ...
... некоторые усовершенствования; услуга, обладающая так называемой рыночной новизной, т.е. уже имеющая опыт реализации на конкретном рынке и внедряемая в новую рыночную сферу. Под инновацией – новым товаром или услугой – понимается не просто новый способ удовлетворения потребностей потребителя, но такой новый способ, который обеспечивает возможность получения дополнительного экономического или ...
... . Это инструмент менеджмента, используемый для выявления возможностей самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества. Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте ранних концепций качества: от ...
0 комментариев