Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала

54. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых для при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть

взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

На схеме представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.

Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Процесс привлечения персонала. Рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов: исследование рынка; разработка товара; ценообразование; продвижение товара.

Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных этапов:

1. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования.

Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити.

2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда.

Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составит представление о том, что необходимо в них отразить.

Здесь нет общих правил, в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть, заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень

высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.

Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате, выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка и конкретному времени.

Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений.

3. Ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает прежде всего разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате, как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место.

4. Продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности.

Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов.

Методы и возможные источники привлечения персонала мы рассмотрим чуть позже, а пока остановимся еще на одном взгляде на процесс рекрутирования.

М.И. Магура в книге “Поиск и отбор персонала” выделяет семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала. Этот подход включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

19 Система управления персоналом и ее подсистемы.

Система управления персоналом органи­зации — система, в которой реализуются функ­ции по управлению персоналом организации. Управление трудовыми ресурсами

На основе этих подсистем формируются структуры управления пер­соналом. Структура управления персоналом - совокупность специализиро­ванных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура службы управления персоналом определяется характером и размером организации, ее возможностями. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).Главной задачей системы управления персоналом является обеспе­чение организации персоналом, его эффективное использование, профес­сиональное и социальное развитие. При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.К первой группе принципов относят принципы, применяющиеся при формировании системы управления персоналом организации: обу­словленность функций управления персоналом целями организации; эко­номичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрес­сивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; ком­фортности; устойчивости.Ко второй группе принципов относят принципы, определяющие на­правления развития системы управления персоналом организации; це­ленаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; не­прерывности. Проблемы выбора эффективной модели управления персона­лом в современных российских условиях. Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качест­венное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий. Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня.' Организация должна по­стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.). Рассматривая современные системы управления персоналом в стра­нах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для националь­ного развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель — модель «А» - американская модель, назы­ваемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Ис­торически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, вы­сокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за ре­зультаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояль­ное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оп­тимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатст­ву, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель, называе­мая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органиче­ской. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управле­ния: Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер при­нятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную ра­боту и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продви­жении по службе от умения работать в одной команде, неформальные от­ношения в организации.

Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность

на достижение результата.

Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество ра­боты и управления.

Трудолюбие — высокую производительность труда. Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу ра­боты, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчинен­ных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а про­изводство и деньги вторичны.

При анализе двух базовых моделей управления персоналом становит­ся ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и опреде­ленное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают ог­ромное значение научному управлению. '

Основанием для различий в системах являются разные принципы, ле­жащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, воз­никший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям разви­тия, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской

нации.

Похожие работы

Основные критерии выбора поставщика при закупке материально-технических ресурсов

Скачать

53237

2

2

... снабжения на предприятии определяет потребности предприятия в материально-технических ресурсах; устанавливает рациональные хозяйственные связи с поставщиками; организует закупки и завоз материально-технических ресурсов; организует подготовку ресурсов к производственному потреблению; соблюдает требования производства по качеству сырья и комплектующих изделий. Реализация концепции JIT в сфере ...

Критерии выбора поставщика на примере предприятий торговли, занимающихся реализацией труб

Скачать

23911

1

0

... . Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Считается, что лишиться поставщика легко, труднее найти нового. Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество ...

Организация работы по поиску поставщиков товаров

Скачать

40019

0

0

... . Все операции по организации торгово-оперативных процессов и управлению ими с целью достижения высокой экономической эффективности работы торгового предприятия связаны, прежде всего, с рациональной организацией хозяйственных связей с поставщиками товаров, которые способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставке продукции и товаров ...

Организация хозяйственных связей торговой организации с поставщиками товаров

Скачать

50794

3

0

... согласование условий договоров, контрактов, является основой успешной хозяйственной и коммерческой предприятий участвующих в торговле. 2.4 ОРГАНИЗАЦИЯ ДОСТАВКИ ТОВАРОВ В МАГАЗИН Организация хозяйственных связей торгового предприятия с поставщиками товаров должна обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента, удовлетворения спроса населения, атак же хорошие финансово-экономические показатели ...