Особенность стратегического менеджмента
Стратегия предприятия и методы ее построения
Миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда
Определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата;
Особенности стратегической деятельности торговой сети
Анализ внешней и внутренней среды торговой сети
Навигация
Анализ внешней и внутренней среды торговой сети
Разработка стратегической деятельности торговой сети "Рубль Бум"
105225
знаков
8
таблиц
0
изображений
2.2 Анализ внешней и внутренней среды торговой сети
«Рубль Бум»
Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации
Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) торговой сети «Рубль Бум»:
1 КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным;
собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);
2. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);
3. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);
4. Другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 8). С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон торговой сети «Рубль Бум» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. «АббаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» обладает многолетним опытом продаж товаров бытовой химии. К тому же продаваемые товары торговой сети, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей Волгоградского региона. А слабыми сторонами торговой сети отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.
Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров, необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие продавать для расширения ассортимента.
Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с продажей товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.
Выбор стратегии торговой сети «Рубль Бум»
Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.
Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «АББаТ СТ», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.
Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды торговой сети «Рубль Бум» приведенных ниже:
1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;
2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;
4. продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Волгоградской области;
5. слабой стороной деятельности предприятия является отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.
Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент продаваемых товаров. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с продажей товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.
Стратегия, которую может использовать торговая сеть «Рубль Бум» в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-хчастей: «сокращение расходов предприятия» и «диверсификации».
В рамках стратегии сокращение расходов предприятия необходимо проанализировать ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж.
Действительно ассортимент продаваемых товаров торговой сети «Рубль Бум» очень большой и постоянно расширяется, новинки пользуются спросом у потребителей, а более «старые» товары являются не рентабельными, поэтому необходимо проводить стратегию диверсификации. И ввести в ассортимент новые товары, например, бытовая техника, которая будет пользоваться спросом у потребителей и будет приносить более высокую прибыль предприятию.
Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается продавать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.
В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать продажа товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом.
Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях торговой сети. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности ООО «АББаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» и свое значение в успешном осуществлении этих задач.
Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «АББаТ СТ» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль торговой, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.
Заключение
Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.
Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
Особенности стратегического планирования:
- должно дополняться текущим;
- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
- большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «АББаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в продаже товаров бытовой химии. Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие имеет возможность, развивая продажу этих товаров, получить хорошую прибыль.
Слабыми сторонами деятельности торговой сети «Рубль Бум» являются нехватка оборотных средств, отсутствие информированности покупателей о товарах предприятия.
Возможностями, открывающимися для торговой сети, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых товаров. Поэтому сеть «Рубль Бум» не должна терять возможности расширения нового ассортимента товаров.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения расходов предприятия и стратегия диверсификации.
В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент, продаваемых товаров. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2007 г. было вынесено предложение: уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж.
В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться продажей товаров, не являющихся дополнением к уже имеющемуся ассортименту товаров бытовой химии.
Примером такого ассортимента является введение в продажу товаров бытовой техники. Спрос потребителей на этот товар у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку организацию поставок такого вида товара.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Санкт - Петербург .: Издательство «Питер», 2006 г.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005 г.
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
7. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005 г.
8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000 г.
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 2001 г.
10. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006 г.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.
12. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 2006 г.
14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006 г.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. – М.: Экономика, 2003 г.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2005 г.
17. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом, 2002 г.
18. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 г.
19. Гертман М. Стратегический менеджмент. Пер. с фр. – Санкт-Петербург.: «Нева ИД», 2003 г.
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000 г.
21. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2002 г.
22. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.
23. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004 г.
24. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. Проблемы теории и практики управления 2002 г.
25. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 2004 г.
26. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007 г.
27. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003 г.
28. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2005 г.
29. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000 г.
30. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007 г.
31. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005 г.
32. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. Вопросы экономики, 2000г.
33. Книга делового человека: Справочник. Под ред. Г.А. Краюхина и Э.С. Минаева. – М.: Высшая школа, 1998 г.
34. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998 г.
35. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. Менеджмент в России и за рубежом. – 2002 г.
36. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. – Ростов н/Д: «Март», 2005 г
37. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005.
38. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 г.
39. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. – С. 3–10.
40. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007 г.
41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: «Дело», 2001 г.
42. Облой К. Стратегия успешной компании. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005 г.
43. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.
44. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Кнорус, 2005 г.
45. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002 г.
46. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Питер, 2003 г.
47. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2007 г.
48. Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. Проблемы теории и практики управления, 2000 г.
49. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. ЭКО, 2001, №11. — С.20–25.
50. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия. – М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005 г.
51. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия Управление компанией, сентябрь 2001г.
52. Советский энциклопедический словарь Гл. ред. А.М. Прохоров. – М.: Советская энциклопедия, 1998 г.
53. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 2002 г.
54. Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО, 2001 г.
55. Стратегический менеджмент: Учебник. Под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006 г.
56. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.
57. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. –М.: Изд-во «ПРИОР», 2000 г.
58. Управление организацией: Учебник. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999 г.
59. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005 г.
60. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с.
61. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2005 г.
62. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006 г.
Приложение 1
Список товаров бытовой химии
пользующихся спросом у потребителей.
Товары бытовой химии | Название | Объем | Производитель |
Средства для мытья посуды | Fairy-лимон | 1000 мл. | Procter&Gamble |
| Fairy- апельсин | 500 мл. | Procter&Gamble |
| Миф | 500 мл. | Procter&Gamble |
| Прил-бальзам | 500 мл. | Henkel |
| Пемолюкс-яблоко | 500 мл. | Henkel |
| Минутка - лимон | 500 мл. | ЗАО «Весна» |
| Капля - яблоко | 1000 мл. | ЗАО ««Невская косметика» |
Стиральные порошки | Тайд-автомат белые облака | 9000 кг. | Procter&Gamble |
| Тайд-лимон | 3000 кг. | Procter&Gamble |
| Лоск-лимон | 6000 кг | Henkel |
| Песил | 3000 кг | Henkel |
| Аистенок | 250 гр. | ЗАО «Аист» |
| Ушастый нянь | 250гр | ЗАО «Невская косметика» |
Средства для мытья стекол | Мистер мускул | 500 мл. | ЗАО «Невская косметика» |
| Капля | 500 мл. | ЗАО «Весна» |
Отбеливатель | Ace | 1000 мл. | Procter&Gamble |
| Бос | 1000 мл. | ЗАО «Аист» |
Средства для мытья ковров | Ваниш | 500 мл. | Henkel |
| Коворль | 500 мл. | Ангарск |
| Капля | 500 мл. | ЗАО «Весна» |
Приложение 2
План продаж магазинов по г. Волгограду торговой сети «Рубль Бум» за январь 2008 года
Магазин | План продаж товаров на день | План продаж за месяц (тыс. руб.) |
№ 62 «Краснополянский» | 54839 | 1700000 |
№ 56 « Титова» | 48388 | 1500000 |
№ 42 «Твоя находка» | 80646 | 2500000 |
№ 150 «Ангарский» | 25807 | 800000 |
№ 105 «Кача» | 51613 | 1600000 |
№ 70 «Зои Маресьевой» | 70968 | 2200000 |
№ 63 «Парус» | 58065 | 1800000 |
№ 113 «Тракторный» | 38710 | 1200000 |
№ 55 «Краснознаменская» | 43549 | 1350000 |
№ 49 «Штеменко» | 61290 | 1900000 |
№117«Проспект Университетский» | 29033 | 900000 |
№ 76 «Ополченская» | 45162 | 1400000 |
№ 97 «Проспект Металлургов» | 40323 | 1250000 |
№ 174 «Комсомольская» | 45162 | 1400000 |
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках за 2006-2007 г. (в тыс. руб.)
| Наименование показателя | За отчетный период | За аналогичный период 2006 г. |
| Выручка от реализации товаров (минус НДС, акцизы и т.д.) | 9691 | 6348 |
| Себестоимость реализации товаров | 4034 | 3966 |
| Коммерческие расходы | 1549 | 3966 |
| Управленческие расходы | 3380 | 2413 |
| Прибыль (убыток) от реализации | 725 | -1106 |
| Прочие операционные доходы | 318 | 587 |
| Прочие операционные расходы | 782 | 995 |
| Прибыли (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 264 | -1513 |
| Прочие внереализационные доходы | 43 | 93 |
| Прочие внереализационные расходы | 26 | 153 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 281 | -1543 |
| Налог на прибыль | 176 | - |
| Нераспределенная прибыль отчетного периода | -1122 | -2133 |
Рассмотрев отчет о прибылях и убытках предприятия видно, что торговая сеть «Рубль Бум» получила прибыль в 2007 г. в размере 281 тыс. руб., но, выплатив налог на прибыль и, сделав необходимые финансовые вложения, предприятие столкнулось с нехваткой денежных средств в размере 1122 тыс. руб. Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие закончило 2007 г. более удачно.
Приложение 4
Финансовые показатели деятельности торговой сети «Рубль Бум»
Финансовые показатели | Средне - отраслевые значения показателей | Значения по торговой сети | Определение показателя | |
|
| 2006 г. | 2007 г. |
|
1. Коэффициент абсолютной ликвидности | Не менее 0,2 | 0,29 | 0,25 | Показатель характеризует высокую степень ликвидности баланса; его снижение в 2007 г. по сравнению с 2006 г.говорит об увеличении низко ликвидных элементов и увеличение компании с точки зрения возврата долгов |
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами | Не менее 0,1 | 0,39 | 0,25 | Характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия. Торговая сеть «Рубль Бум» имеет высокое значение этого коэффициента, что указывает на стабильность финансовой структуры капитала, т.е. обеспечивает привлекательность для кредиторов и служит гарантией получения кредитов. |
3. Коэффициент рентабельности продаж | 0,5 | - 0,28 | 0,028 | Коэффициент показывает, какую сумму операционной прибыли получает предприятие с каждого руб. проданной продукции. Низкие значения этого коэффициента отражают производство и падение приемов продаж |
Приложение 5
Анализ среды в которой работает торговая сеть «Рубль Бум»
Группа факторов | Фактор | Тенденция развития | Проявление | Возможная реакция предприятия |
1.Экономичес- кие | Уровень инфляции | Возможна стабилизац- ия | При увеличении инфляции обесценивание денежных средств | Учет уровня инфляции при установлении цен на товары |
| Уровень реального дохода населения | Возможно уменьшение | Снижение уровня покупательской способности населения | Продажа товаров с наименьшими издержками |
| Энерго -тарифы | Возможно увеличение | Увеличение себестоимости товаров и услуг | Продажа товаров с наименьшими издержками |
| Налоговые ставка | Возможно повышение | Отток денежных средств из сферы производства в бюджет | Изыскание путей минимизации доходов |
| Безработи- ца | Высокий уровень сохраняется | Удешевле- ние рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место | Формирова-ние рациональной кадровой политики. Пополнение штата сотрудников службы сбыта. |
2. Правовые | Несовершенство законодательной базы | Тенденции стабилиза- ции | Ущемление интересов производствен-ной сферы | Изысканиепутеей для эффективной работы |
3.Политиче- ские | Нестабиль- ность в обществе | Тенденции не ясны | Приостанвле- ние инвестиционн-ого процесса и банковского кредитования бизнеса | Получение денежных средств с помощью продажи и сдачи в аренду основных средств |
4.Международ-ные | Либерализация внешнеэко- номической деятельно-сти, сотрудни-чества | Тенденции роста сохраняются | Появление новых рынков сбыта продукции | Поиск новых партнеров и поставщиков |
5. Социальные | Мобильно- сть населения | Тенденции роста сохраняются | Отток работников | Совершенст-вование системы стимулирования труда |
| Уровень образова- ния | Тенденции роста сохраняются | Увеличение числа высокообразованных специалистов | Рациональ- ный подбор кадров |
6. НТП | НТП в социальной сфере | Тенденции роста сохраняются | Рост уровня потребностей населения | Маркетинг- овые исследования |
Приложение 6
Факторы непосредственного окружения и их влияние на
ООО «Аббат Ст»
Группа фторов | Фактор | Проявление | Влияние на рынок | Возможная реакция предприятия |
1.Потребители | Население | Тенденции стабилизации и спроса | Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров | Маркетинговые исследования |
2. Конкуренты | Отчестве-нные и иностра-нные | Ужесточение конкуренции | Возникновение различных препятствии для укрепления своих позиции на рынке | Возможна конкуренция за счет высокого качества товара, маркетинговых исследований рынка |
3.Поставщики | Производ-ители сырья и материа-лов | Тенденции ухудшения отношений |
| Поиск новых поставщиков |
Приложение 7
Сильные и слабые стороны ООО «АББат СТ» торговой сети
«Рубль Бум»
Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
Товар | - возможность расширения ассортимента продаваемой продукции; -хорошее качество товаров; | расширение ассортимента продаваемой продукции за счет поступления в продажу более качественных товаров |
Организация | - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - эффективная система контроля; | слабых сторон не наблюдается |
Маркетинг | - эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;
| отсутствие информированности покупателей о продаваемых товарах; |
Персонал | - небольшая текучесть кадров целом по торговой сети «Рубль Бум» | - задержки с выплатой заработной платы по регионам; - большая текучесть кадров в отделе сбыта; |
Финансы | - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал преобладает над заемным; - высокая степень ликвидности баланса; | - низкий уровень конкурентоспособности фирмы; - нехватка свободных денежных средств. |
Приложение 8
Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны торговой сети
«Рубль Бум»
Возможности | Сильные стороны |
- рынок товаров бытовой химии продолжает развиваться; - развитие НТП способствует появлению новых товаров, новых рынков и новых потребителей; - либерализация внешнеэкономической деятельности приводит к появлению новых партнеров; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место; | - предприятие является платежеспособным; - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал значительно преобладает над заемным; - хорошее качество выпускаемой продукции; - наличие собственных каналов сбыта продукции; - высокий профессионализм работников предприятия; - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; |
Угрозы | Слабые стороны |
- снижение уровня покупательской способности населения; - повышение энеготарифов; - повышение налоговых ставок; - несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса; - ужесточение конкуренции;
| - нехватка оборотных средств; - отсутствие информированности покупателей о товарах предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка; - задержка с выплатой заработной платы по регионам:
|
Похожие работы
... инновационных проектов; · сочетание централизации в определении стратегических приоритетов и источников финансирования инновационной деятельности и децентрализации в области исследовании и разработок (R&D), инновационного маркетинга, организации и оперативного управления инновационными проектами; · коллегиальность в принятии важнейших инновационных решений и обеспечение участия низовых ...
... Собственные средства (среднее значение) 1303,00 1342,50 1348,50 2155 Рентабельность собственного капитала 1,5% 4,5% -5,6% 77% Заключение Дипломный проект посвящен разработке стратегии развития предприятия ООО «Бум офис». Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния ...
... долю рынка». По подсчетам экспертов, сегодня местные операторы держат около 90% рынка цивилизованной продовольственной розницы [3]. 2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на рынке 2.1 Анализ внутренней среды предприятия Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных ...
... дополнительного дохода до 77,5 млн. руб., МБРР — до 102,3 млн. руб., "Авангард" — до 105 млн. руб. 3. Анализ деятельности банка на рынке потребительского кредитования, предложения по ее усовершенствованию 3.1. Виды потребительского кредитования Хоум Банка Банк регулярно исследует потребительские предпочтения клиентов и совершенствует предлагаемый продуктовой ряд. Банк предлагает: - ...
0 комментариев