Разработка и принятие управленческих решений при влиянии внешней среды на деятельность организации

2.2. Разработка и принятие управленческих решений при влиянии внешней среды на деятельность организации

 

SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска.

SWOT – анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

В таблице 1 приведен SWOT – анализ гостиничного комплекса "Кировский".

Сильные стороны:

Широкая сеть представительств – фирма содержит около 18-ти представительств в городе туристические фирмы, Транзит-В, Скатт, Спутник, Альбатрос-тур и другие, еще пять - по области Болотное, Чик, Новокузнецк, Барнаул, Обь. Представительства находятся в автовокзалах и аэропортах.

Качество обслуживания потребителей заключается в персональном подходе к каждому потребителю. Это включает разработку определенной программы приема потребителей: для одного посетителя, для семьи, для семьи с детьми. В каждую программу входит определенный набор приоритетов для каждого клиента.

Для одного посетителя: предусмотрены прогулки, экскурсии, спутниковое телевидение, для семей - няни, специально оборудованный зал для детей.

Подарки постоянным клиентам один из привлекающих элементов. На самом деле стоимость подарков включена в стоимость услуги. К подаркам относятся самые разнообразные вещи: корзина фруктов, цветы, бесплатное посещение бассейна.

Возможность продавать услуги по наименьшей цене в регионе, за счет расширения сферы деятельности, а именно проведение детских праздников, выездных викторин, конкурсов песни и пляски.

Комплексная автоматизация сервиса достигнута в результате тесного сотрудничества программистов фирмы с остальными сотрудниками и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных, так же она позволяет из номера гостиницы отправить факс, e-mail, выйти в интернет.

Слабые стороны:

Относительно высокие цены на большинство услуг, так как в их стоимость закладывается возможный рост курса доллара.

До настоящего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности. Слабая компетенция ответственных лиц заключается в том, что ответственные лица на местах не имеют должного уровня компетентности, образования и квалификации.

Возможности:

Заключение договоров напрямую с авиационными компаниями предполагает поиск, ведение переговоров и услугу бронирования номеров с борта самолета.

Поддержка малого бизнеса государством предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.

Охват возможно большего числа клиентов предполагает дальнейшее развитие сети представительств.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты и как следствие, снижение покупательской способности.

Имеет место сильная конкуренция на рынке услуг, предлагаемых гостиничным комплексом «Кировский».

Основными конкурентами гостиничного комплекса «Кировский» являются все государственные гостиницы, такие как Центральная, Октябрьская, Новосибирск. У гостиничного комплекса «Кировский» есть один существенный недостаток - отсутствие государственной регистрации, на данный момент решить эту проблему не представляется возможным.

Основными партнерами и поставщиками гостиничного комплекса в основном являются предприятия находящиеся на территории г. Новосибирска и Новосибирской области. Продукты и полуфабрикаты поставляет Сибирский промышленный комплекс, спиртные напитки и безалкогольные - Сибирский бальзам, мебель и интерьер-фирма «Мебель-Дизайн».

По результатам SWOT – анализа гостиничного комплекса «Кировский» можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке. После проведения swot-анализа, руководству гостиницы были предложены следующие рекомендации по улучшению положения на рынке.

Во-первых, для расширения сферы деятельности, необходимо заключить договора с крупными авиационными компаниями, такими как, авиакомпания «Сибирь», Аэрофлот. Заключение данных договоров, расширит круг клиентов, потому что услуга бронирования номера с борта самолета, очень удобная.

Во-вторых, было бы приемлемо заключить договор с таксо-парком, клиент бронирующий номер едет на такси с 20 % скидкой.

В-третьих, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка и вести отчетную документацию по изучению потребительского спроса.

В-четвертых, необходимо осуществлять планирование и анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиничного комплекса «Кировский».

Деятельности предприятия характеризуется такими абсолютными показателями деловой активности, как объем реализации продукции, услуг, товаров, прибыль и величина активов предприятия.

Основные показатели работы ЗАО "Кировский" за 2000-2001 годы представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Основные экономические показатели работы ЗАО "Кировский" за 2000-2001 годов

Наименование Показателей		Год		Изменение
		2000	2001	+, -	Тр
1		2	3	4	5
1.Объем реализации услуг, товаров, продукции. тыс. руб.		45234,0	40375,0	-4859,0	89,3
2. Затраты на производство и реализацию, тыс. руб.		43437,0	39151,0	-4286,0	90,1
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.		1797,0	1224,0	-573,0	68,2
4.Уровень затрат, % к V реализации.		96,0	97,0	+1,0	101,0
5. Среднесписочная численность работников, чел.		311	313	+2,0	106,0
6. Фонд заработной платы работников, тыс.руб.		3548,0	2925,0	-623,0	82,0
7. Производительность труда, тыс.руб/чел.		145,4	129,0	-16,4	88,7
8. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	12566,5		14314,0	+1747,5	113,3
9. Фондоотдача, руб.	3,6		2,8	-0,8	-22,2
10. Фондовооруженность, тыс.руб./чел	40,4		45,7	+5.3	+13,1
11. Уровень рентабельности к затратам	4,1		3,1	-1,0	-

Как видно из таблицы 2.2. за отчетный период выручка от реализации услуг снизилась на 10,7% и к концу периода составила 40375 тыс.руб.

В 2001 году произошло снижение затрат на реализацию на 9,9% и рост затрат 100 руб. объем реализации на 1%, которые к концу отчетного периода составила 97,0 руб.

Падение объема реализации услуг и рост уровня затрат на услуги повлекли за собой уменьшение прибыли на 31,8%.

Показатель производительности труда снизился на 11,3%, что является следствием падения объема реализации услуг на 10,7% при увеличении среднесписочной численности работников на 0,6%.

Показатель фондоотдачи снизился на 22,2% и к концу отчетного периода составил 2,8 руб.

Произошло снижение затратной рентабельности на 1,0 %, что говорит о низком уровне отдачи затрат при реализации услуг.

Немаловажным фактором деловой активности является достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объемов реализации и повышения эффективности работы. В гостиничном комплексе «Кировский» трудовые ресурсы делятся на два вида работников – это производственный персонал и обслуживающий персонал.

В производственный персонал входят работники кухни: повара, помощники повара, кондитеры. В обслуживающий персонал входят: официанты, горничные, охрана, уборщицы, администратор и тому подобные.

Задачами анализа являются определение и изучение текучести кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывается и анализируем динамику следующих показателей

Коэффициент оборота по приему работников (К_пр):

количество принятых на работу работников

К_пр =

среднесписочная численность работников

-Коэффициент оборота по выбыванию (К_в):

количество уволившихся работников

К_в =

среднесписочная численность работников

-Коэффициент текучести кадров (К_т):

количество уволившихся по собственному

желанию и за нарушение трудовой дисциплины

К_т =

среднесписочная численность работников

Данный коэффициент имеет важное значение для эффективного функционирования предприятия, поскольку он определяет состояние работающего коллектива, как обслуживающего персонала, так и производственного, занятого на кухне. Если данный коэффициент слишком высок, то это говорит о том, что персонал работающий на предприятии не удовлетворен условиями работы или уровнем оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников, для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это сказывается на качестве обслуживания и на качестве готовой продукции.

-Коэффициент постоянства кадров (К_пс):

количество работников, проработавших весь год

К_пс =

среднесписочная численность работников

Данный коэффициент так же имеет не маловажное значение для работы предприятия, так как он характеризует удовлетворенность работников условиям работы. Если данный коэффициент имеет тенденцию к увеличению это говорит о положительном развитии гостиничного комплекса, удовлетворенность как обслуживающего так и производственного персонала условиями работы и оплатой труда.

Данные для расчета движения рабочей силы и полученные результаты представлены в таблице 2.3.

 Таблица 2.3.

Динамика движения рабочей силы за 2000-2001 годов.

Наименование показателей	Год		Изменения +, -
	2000	2001
1.Среднесписочная численность работников. В том числе: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	311 100 211	313 101 212	+2 +1 +1
2. Количество принятого на работу персонала в том, числе: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	24 13 11	86 14 72	+62 +1 +61

Продолжение таблицы 2.3.

1.   Количество уволившихся работников: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	52 30 22	36 30 6	-16 0 16
2.   Количество работников проработавших весь период В том числе: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	257 97 160	260 60 200	+3 -37 +40
5. Коэффициент оборота по приему работников в том числе: производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,80 0.13 0.052	0,27 0.138 0.339	-0,53 +0.008 +0.287
6. Коэффициент оборота по выбытию работников производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,17 0.3 0.104	0,12 0.297 0.028	-0,05 - 0.003 -0.047
7. Коэффициент текучести кадров производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,17 0.3 0.104	0,12 0.3 0.028	-0,05 - 0.003 -0.047
8. Коэффициент постоянства работников производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,89 0.97 0.75	0,90 0.59 0.94	+0,01 -0.38 0.19

Коэффициент оборота принятого персонала в 2001 году составил 0,27, что на 0,53 больше, чем за аналогичный период 2000 года, так же видно что наибольшую динамику изменений по принятому персоналу приходится на производственный персонал 0.3 в 2000 году и небольшое снижение этого коэффициента в 2001 году на 0.003.

Благоприятной тенденцией является снижение коэффициента оборота по выбытию и коэффициента текучести кадров.

В результате снижения коэффициента текучести кадров увеличился коэффициент постоянства персонала, и к концу отчетного периода составил 0,9, что оценивается положительно для гостиничного комплекса, но снизился коэффициент постоянства производственных работников, а коэффициент постоянства обслуживающего персонала значительно вырос.

Рост производительности труда - важнейший показатель эффективности работы и повышения использования трудовых ресурсов.

Чем выше уровень и темпы роста производительности труда, тем меньше при заданных объемах работы потребность в рабочей силе.

В таблице 2.4. представлена динамика показателей по труду и фонда заработной платы на ЗАО”Кировский” за 2000-2001 годов.

Таблица 2.4.

Динамика показателей по труду и фонда заработной платы работников

Наименование показателей	Год		В % 2001/2000
	2000	2001
1	2	3	4
1.Объем реализации услуг , тыс.руб.	45234	40375	89,3
2.Среднесписочная численность работников,ед	311	313	100,6
3.Производительность труда, тыс.руб/чел	145,4	129,0	88,7
4.Фонд оплаты труда, тыс.руб	3548,0	2925,0	82,0
5.Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	11,4	9,8	81,6

За отчетный период 2001 года производительность труда по сравнению с аналогичным периодом 2000 года снизилась на 11,3%.

Причиной этого является падение объема реализации на 10,7% при темпе роста среднесписочной численности работников 100,6%.

Темп снижения фонда оплаты труда составил 18,0%.

Средняя заработная плата одного работника за отчетный период снизилась с 11,4 до 9,3 тыс.руб.

Основным резервом повышения производительности труда является повышение объемов реализации предоставляемых услуг.

При этом, необходимо исключить дальнейший рост среднесписочной численности работников.

Основными фондами являются средства, которые частями переносят свою стоимость на стоимость продукции.

Важнейшим показателем эффективности использования основных фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача оказывает непосредственное влияние на изменение производительности труда.

Величина фондоотдачи зависит от стоимости фондов предприятия.

Задачи анализа деловой активности - определить обеспеченность ЗАО "Кировский" основными средствами и уровень их использования.

Структура основных фондов гостиничного комплекса за 2000-2001 годы представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Структура основных фондов.

Вид основных фондов	Стоимость, тыс.руб		Структура, %		В % 2001 к 2000г
	2000	2001	2000	2001
1	2	3	4	5	6
1.Здания	9547	9547	43,4	42,8	100,0
2.Сооружения	2768	3016	12,6	13,5	109,0
3.Машины, занятые в обслуживании	6756	6756	30,7	30.2	100,0
4.Транспортные средства	2059	2099	9,4	9,4	101,9
5. Хозяйственный инвентарь	179	195	0,8	0,9	111,4
Прочие основные средства	693	720	3,1	3,2	103,9
ВСЕГО	22002	22333	100,0	100,0	101,5

За период с 2000 по 2001 год темп роста основных фондов составил 101,5%, и на конец отчетного периода первоначальная стоимость фондов равна 22333 тыс.руб. Здесь следует отметить, что данный рост основных средств обеспечен, в основном, за счет увеличения пассивной части фондов, причем, темп роста сооружений составил 109,0%, хозяйственного инвентаря - 11,4%.

Стоимость активной части фондов увеличилась незначительно - на 0,5% за счет увеличения стоимости транспортных средств на 1,9%.

Стоимость машин(т.е стиральные машины, бытовая техника,средства связи и.д)занятых в обслуживании осталась без изменений.

Положительной тенденцией в работе ЗАО является увеличение удельного веса активных фондов с 36,4 до 39,6% и снижение удельного веса зданий на 0,6%.

В таблице 2.5. представлен анализ уровня и динамики по использованию основных фондов за 2000-2001 годов.

 

Таблица 2.5.

Анализ показателей использования основных фондов

ЗАО «Кировский».

Наименование показателей	Год		Изменения
	2000	2001	+, -	Тр
1.Объем реализации, тыс.руб	45234,0	40375,0	-4859,0	-18
2.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	12566,5	14314,0	+1747,5	+13,3
3.Среднесписочная численность работников,ед	311,0	313,0	+2,0	+0,6
4.Фондоотдача,руб	3,6	2,8	-0,8	-22,2
5.Фондоемкость,тыс.руб	27,8	35,5	+7,7	+24,7
6.Фондовооруженность, тыс.руб./чел	40,4	45,7	+5,3	+13,1

За отчетный период произошло увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 13,3%. При снижении доходов от основной деятельности на 10,7% рост основных средств привел к снижению уровня фондоотдачи на 22,2%.

Соответственно, увеличилась фондоемкость на 24,7%.

Индекс роста фондовооруженности намного превышает индекс роста фондоотдачи, что свидетельствует об отсутствии должной работы на ЗАО "Кировский" по улучшению использования основных фондов.

Важным показателем, характеризующим работу комплекса, является себестоимость услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности.

Анализ затрат с наибольшей полнотой дает возможность раскрыть эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, выяснить тенденцию изменения данного показателя, определить влияние факторов на прирост себестоимости.

Элементы затрат, по которым производится планирование и учет себестоимости, представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6.

Структура затрат по элементам ЗАО «Кировский» за 2000-2001 годы

1.Материальные затраты	Затраты, тыс.руб		Структура, %		Изменения
	2000	2001	2000	2001	+, -	Тр
1.Материальные затраты	35598	32292	82	82,5	-3306,0	90,7
2. Затраты на оплату труда	3548	2925	8,2	7,5	-623,0	82,0
3.Отчисления на социальные нужды	1362	1123	3,1	2,9	-239,0	82,5
4.Амортизационные отчисления	719	747	1,7	1,9	2,8	103,9
5.Прочие затраты	2230	2064	5,1	5,3	-16,6	92,6
ИТОГО	43437	39151	100,0	100,0	-4286	90,1

В связи со снижением объема реализации услуг в отчетном периоде 2001 года на 10,7% снизились затраты на реализацию услуг по сравнению с базисным годом 2000 годом.

Затраты на оплату труда упали на 18,0%, и к концу периода составили 2925 тыс.руб. Соответственно, снизились и отчисления во внебюджетные фонды на 17,5%.

Материальные затраты, удельный вес которых имеет наибольшее значение 82,5%, уменьшились на 9,3%.

Размер амортизационных отчислений, незначительно увеличились на 3,9%. В результате, увеличился и их удельный вес в структуре затрат с 1,7% до 1,9%.

Прочие затраты снизились на 7,4%, их удельный вес повысился до 5,3%.

В результате обобщения данных по затратам была получена следующая аналитическая таблица:

Таблица 2.7.

Динамика затрат на 1 рубль реализованной продукции и услуг ЗАО «Кировский»

Наименование показателей	Год		Изменения
	2000	2001	+, -	%
1. Объем реализации услуг, тыс.руб	45234	40375	-4859	-10,7
2. Затраты на производство и реализацию продукции и услуг, тыс.руб.	43437	39151	-4286	-9,9
3. затраты на 1 рубль реализованной продукции и услуг тыс. руб.	96	97	+1,0	+1,0

Данные таблицы свидетельствуют о снижении выручки от реализации в 2001 году по сравнению с выручкой в 2000 году на 10,7%.

Затраты на реализацию услуг уменьшилось на 9,9%.

Затраты, приходящиеся на 100 руб. объема реализации увеличилась на 1,0%, что оценивается отрицательно.

Рост себестоимости объясняется тем, что темп снижения объема выручки больше темпа снижения затрат.

Анализ себестоимости по каждому элементу затрат в динамике представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика затрат по элементам на 1 рубль себестоимости за 2000-2001 год ЗАО «Кировский»

Элементы затрат	Затраты, тыс.руб		Себестоимость 100 рублей дохода		Структура затрат		Изменения уровня затрат
	2000	2001	2000	2001	2000	2001	+, -	%
1. Материальные затраты	35598	32292	78,7	80,0	82,0	82,5	1,3	1,7
2. Затраты на оплату труда	3548	2925	7,8	7,3	8,1	7,5	-0,5	-6,4
3. Отчисления на социальные нужды	1362	1123	3,0	2,8	3,1	2,9	-0,2	-6,7
4. Амортизационные отчисления	719	747	1,6	1,8	1,7	1,9	+0,2	+12,5
5. Прочие затраты	2230	2064	4,9	5,1	5,1	5,2	0,2	4,1
ИТОГО	43437	39151	96,0	97,0	100,0	100,0	1,0	1,0
Объем реализации	43234	40375	-	-	-	-	-4859	-10.7

Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:

Себестоимость в 2001 году выросла, по сравнению с 2000 годом на 1,0%, за счет роста материальных затрат на 1,3 руб. Причиной этого послужило увеличение закупочной цены на продукты, а также рост цен на топливо и электроэнергию.

Затраты на оплату труда снизились на 6,4% в связи с уменьшением среднемесячной заработной платы работников. Соответственно, снизились и отчисления на социальные нужды.

Вследствие увеличения материальных затрат, вырос и их удельный вес на 0,5% в структуре себестоимости.

В меньшей степени увеличилась доля затрат амортизационных отчислений на 0,2%.

Удельный вес расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды на конец отчетного периода составили 7,5% и 2,9% соответственно.

Проведем подробный анализ влияния каждой статьи затрат на общее изменение расходов.

Оценка влияния затрат на общее изменение себестоимости может быть рассчитана по формуле:

DI_Эj = (i_j - 1) × d_oj

где i_j - индекс изменения j-той статьи затрат;

d_oj - удельный вес j-той статьи затрат в себестоимости продукции базисного периода.

Выполняются некоторые преобразования в формуле - заменяется индекс отношением соответствующих абсолютных величин:

 DI_Эj = ( Э_j1 /Д_од1 : Э_j0 / Д_од0 - 1) × d_oj = ( Э_j1 / Э_j0 : Д_од1/ Д_од0 - 1) × d_oj

= ( I_Эj / I_Дод - 1) × d_oj

где Д_од0 , Д_од1 - доходы основной деятельности в базовом и отчетном году соответственно;

Э_j0 , Э_j1 - затраты на реализацию продукции в базовом и отчетном году соответственно;

I_Дод  - индекс доходов основной деятельности;

I_Эj  - индекс затрат j-той статьи.

На основании данного выражения получаются характеристики изменения себестоимости по каждой статье затрат:

-      по оплате труда (DI_Эот);

DI_Эот = (I_Эот / I_Дод - 1) × d_oЭот

_-      по амортизационным отчислениям (DI_Эам);

DI_Эам = (I_Эам / I_Дод - 1) × d_oЭам

и так далее.

Эти формулы строятся на индексах-факторах и, таким образом, позволяют видеть причины изменения себестоимости продукции.

Проведем анализ , изменения себестоимости по каждой статье затрат.

DI_Эот = (0,82 / 0,893 - 1) × 8,20 » -2,2%

DI_Эон = (0,825 / 0,893 - 1) × 3,1 » -0,24%

DI_Эмз = (0,907 / 0,893 - 1) × 82,0 » 1,29% (14)

DI_Эам = (1,103 / 0,893 - 1) × 1,7 » 0,4%

DI_Эпрз = (0,926 / 0,893 - 1) × 5,1 » 0,19%

расчеты показывают, что на увеличение себестоимости услуг комплекса оказали наибольшее влияние такие статьи затрат, как материальные затраты, амортизационные отчисления, прочие затраты, а уменьшению себестоимости услуг способствовали снижение расходов на оплату труда и отчисления на социальные нужды.

Таким образом за 2001 год ЗАО "Кировский" получило прибыль на 31,8% меньше, чем за аналогичный период 2000 года.

Уровень затрат увеличился на 1%. Данное увеличение вызвано ростом материальных затрат , амортизационных отчислений и прочих затрат.

Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды снизились на 18% и 17,5% соответственно, что объясняется уменьшением среднемесячной заработной платы работников.

На рост себестоимости большое влияние оказало повышение закупочной цены на продукты, бензина, электроэнергии, коммунальных платежей)

Численность работников увеличилась на 0,6%, падение объема реализации услуг снизился на 10,7%, что привело к уменьшению производительности труда на 11,3%, которая на конец отчетного периода составила 129,0 тыс.руб./чел.

Уровень фондоотдачи уменьшился с 3,6 до 2,8 руб. Данное снижение вызвано ростом среднегодовой стоимости фондов (113,3%)при падении уровня доходов на 10,7%.

Темп роста фондовооруженности составил 113,1%.

Анализ структуры основных средств показал, что рост стоимости фондов произошел, в основном, за счет увеличения пассивной части средств.

Первоначальная стоимость активных фондов выросла незначительно - на 1,5%, тем не менее, их удельный вес увеличился с 36,4 до 39,6%, что оценивается положительно.

Из проведенного анализа можно сделать вывод об ухудшении основных экономических показателей работы ЗАО "Кировский" за анализируемый период.

На основании проведенного исследования можно сказать следующее, в данной организации строго централизованная власть, работы с персоналом не ведется в принципе, поэтому в организации очень высокий уровень текучести кадров.

Во вторых, нет работы с персоналом, нет мотивационной программы. Администрация организации не понимает, что создание уюта в гостинице напрямую связано с персоналом работающем в нем, теплая и душевная обстановка в организации, зависит не от уютной обстановки, а от персонала работающего в организации.

Поэтому были предложены определенные рекомендации по улучшению сложившейся ситуации.

Глава 3. Рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала организации ГТК являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими эффективность деятельности всей организации на рынке туриндустрии. Особое значение приобретает вопрос использования возможностей персонала организации ГТК в условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения с целью построения эффективной системы управления на принципах организационной культуры деятельности.

Организационная культура, которую часто называют корпоративной, представляет собой согласованное гармоничное взаимоотношение отдельных ее элементов друг с другом (рис. 4), основным из которых считается культура управления во многом определяемая присущим ей типом организационного климата и мотивированностью персонала организации ГТК к эффективному труду. Анализ основных элементов организационной культуры управления, используемых в организациях ГТК России показал, что совокупность элементов в каждом отдельном случае может быть уникальным, но все они выделяются в две основные группы - материальная культура как базисная и духовная.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта -инструментальный, заключающийся в принуждении персонала выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу в организациях ГТК и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно и характеризует тип присущего ей организационного климата.

Более подробный анализ и характеристики основных черт организационного климата, распространенного в организациях ГТК представлен в табл. 4. Для эффективного функционирования организации ГТК наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности каждого сотрудника интересам организации ГТК. Противоположностью является пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты.

Рис. 4. Основные элементы организационной культуры управления организацией ГТК.

Таблица 5

Анализ и характеристики организационного климата в организациях ГТК
Тип организацион- ного климата	Распространенность в организациях ГТК	Методы мотивации персонала	Трудности , использовании и недостатки
I. Активно- личностный	Существует - в ряде крупных организаций ГТК (мировых гостиничных цепочках); в организациях ГТК, относящихся к малым предприятиям (турфирмам)	1 . Высокий уровень заработной платы 2. Система стимулов (премии, вознаграждения) творческой активности персонала организации ГТК 3. Создание и поддержание корпоративного духа в организации ГТК 4. Создание атмосферы доверия и развития (неформальные встречи, праздники) 5. Политика повышения образованности и информированности персонала организации ГТК	1 . Сложность в поддержании баланса интересов различных заинтересованных групп (собственники- наемный персонал) 2. Необходима постоянная работа по поддержанию и развитию факторов мотивированности персонала, как материального, так и духовного характера.
II. Активно- безличностный	Большинство новых современных организаций ГТК	1. Высокий начальный уровень предлагаемой заработной платы 2. Стабильно высокие базовые оклады персонала организации ГТК 3. Строгий контроль, штрафные санкции	1 . Безразличие администрации к личности отдельного сотрудника 2. Отсутствует социоэмоциональ- ный аспект мотивации.
III. Пассивно- личностный	Характерен для значительной части организаций ГТК, образованных на базе бывших государственных .	1 . Поддержание корпоративного духа в организации ГТК 2. Политика сохранения традиций, учитываются заслуги ветеранов и т.д. 3. Средние базовые оклады персонала организации ГТК 4. Премиальные выплаты и штрафные санкции обычно не превышают 10% базового оклада персонала организации ГТК	1 . Отсутствует четкая система требований к персоналу организации ГТК 2. Предпосылки к самоуспокоенности инертности
IV. Пассивно- безличностный	Может встречаться во всех организациях ГТК. Мало распространен.	Отсутствие каких-либо мотивационных программ	Организация ГТК не заинтересована в дальнейшем развитии.

Для обоснования эффективного организационного климата в управлении персоналом организации ГТК было выделено пять основных групп, объединяющих принципы эффективного управления на основе рассмотренных элементов организационной культуры:

I. Принципы научности, комплексности и системности в управлении персоналом, включают принцип научности в управлении персоналом организации ГТК на основе использования достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд; принцип системности в восприятии организации ГТК и управлении факторами, влияющими на каждого сотрудника через согласование его поведения и элементов организационной культуры; принцип представления организации ГТК как части всего общества, а не только участника бизнеса на рынке туриндустрии.

II. Принципы информированности персонала, в числе которых принцип информирования о существе проблемы каждого сотрудника организации ГТК; принцип превентивной оценки; принцип перманентного информирования; принцип инициативы снизу.

III. Принципы постоянного повышения профессионального и карьерного уровня персонала ГТК, в основе которых принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.п.) и принцип использования гибких систем мотивированности высших потребностей персонала в саморазвитии и уважении.

IV. Принципы зависимости материального стимулирования персонала организации ГТК от участия в реализации целей развития организации, в основе которых принцип добросовестности в оплате работы персонала организации ГТК и принцип зависимости дополнительного материального стимулирования персонала организации ГТК от его личного вклада в реализацию целей развития организации.

V. Принципы адаптивности и преемственности включают в себя принцип учета типологических особенностей восприятия персоналом организации ГТК возможных изменений и целей стратегического развития; принцип специально разработанной программы поддержания адаптивности новых сотрудников организации ГТК к ее традициям и элементам организационной культуры; принцип преемственности управления.

Все разнообразие используемых методов развития отечественных организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам: 1) технологическое развитие; 2) структурные преобразования; 3) управленческие изменения; 4) управление человеческими ресурсами. Данное разделение характеризует направленность изменений и преобразований для достижения поставленных целей эффективного развития организации ГТК. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении организацией ГТК, но каждый из выделенных в блоки методов (в силу специфики и роли персонала в сфере гостинично-туристского бизнеса) несет в себе группу методов, направленных на развитие самого персонала организации ГТК. Совокупность этих методов направлена не только на ориентацию персонала на цели организации ГТК, но и на отношение организации к целям развития самого персонала.

На основе изучения четырех основных типов организационного климата в организациях ГТК и методов управления развитием персонала в этих условиях, было выявлено, что методы активно-личностного климата напрямую согласуются с методами управления стратегическим развитием организаций ГТК, другие же типы организационного климата имеют существенные недостатки.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов ГТК показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация персонала к труду и профессиональному росту. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей персонала организации ГТК может осуществляться с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов, основанных на управлении изменениями в организации работы как отдельно взятого работника, так и коллектива (группы) в целом (табл.5).

Таблица 5

Программа изменений в работе персонала в организациях ГТК с целью повышения ее привлекательности и разнообразия

Изменения в организации работы отдельно взятого работника	Изменения в организации работы коллектива (группы) работников
1. Ротация 2.     Изменение задач 3.     Расширение обязанностей 4. Обогащение труда	1 . Интеграция деятельности групп 2.     Обособление деятельности группы 3. Качественные сдвиги

Комплексное применение различных мотивационных методов и моделей персонала в организации ГТК может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично через специально созданный механизм. Эффективное управление персоналом организации ГТК (определенного нами как основополагающего компонента организационной культуры), как с точки зрения его взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления деятельности, направленной на создание и поддержание организационной культуры - немыслимо без построения в организации ГТК интеграционной мотивационной программы.

При обосновании и разработке интеграционной мотивационной программы в организации ГТК решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов: 1) о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данной организации ГТК (во многом определяется фазой жизненного цикла организации ГТК); 2) о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять потребности, персонала организации ГТК; 3) о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления персоналом, с помощью которой выработанная интеграционная мотивационная программа будет претворяться в жизнь; 4) о маневре кадрами.

Цель этой программы заключается в объединении всех стимулирующих воздействий и использовании их для эффективного управления всей деятельностью организации ГТК. На ее основе совершенствуются методы и формы стимулирования работников организации ГТК, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования работников организации ГТК рассматриваются в широком плане, включая: совершенствование оплаты труда; целевое управление и применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников. На основе цели и характеристик основных элементов интеграционной мотивационной программы, в основе которой лежит выбор наиболее эффективных методов и форм стимулирования работников организации ГТК предложена система взаимоувязанных этапов создания программы для организаций гостинично-туристского комплекса (рис.5).

Рис.5. Этапы создания мотивационной программы организации ГТК

Исследования различных мотивационных программ персонала организаций ГТК показали, что наиболее эффективные методы стимулирования основаны на комплексном подходе к развитию человеческих ресурсов как к непрерывному процессу всестороннего развития личности работников организации ГТК.

Рассмотрев составные части интеграционной мотивационной программы организации ГТК, как механизма управления организационной культурой в части воздействия на персонал, можно сделать вывод, что в целом управление интеграционной мотивационной программой организации ГТК производится с помощью постоянной обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня организационной культуры как показателя эффективности организации ГТК с плановым эталоном. Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности управления.

При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация ГТК. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения себестоимости, повышения эффективности рекламы.

Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону», это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста организации ГТК с тем, чтобы персонал последовательно мог двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Основные цели и направления организационной культуры воздействуют на интеграционную мотивационную программу, которая в свою очередь влияет на структуру, систему управления и саму деятельность организации ГТК.

Для решения проблемы создания положительного имиджа организации ГТК и эффективного воздействия ее на повышение привлекательности своей работы в глазах клиента путем повышения степени его удовлетворенности в работе предложен комплексный подход к эффективности деятельности организации ГТК через реализуемую ею организационную культуру, с использованием многокритериальной оценки эффективности гостинично-туристского комплекса.

Эффективность услуг (в т.ч. и ГТК) рассматривают как отношение объема удовлетворения потребностей населения к социально-экономическому потенциалу (возможностям) сферы услуг (турорганизации). Поэтому целесообразно при определении показателей успешности работы ГТК учитывать, с одной стороны: удовлетворенность потребителей (туристов), с другой - создание механизма, стимулирующего предприятия ГТК не только снижать затраты, экономить ресурсы и предлагать новый спектр услуг, но и учитывать современные требования и особенности формирования имиджа организации.

В самом общем виде ГТК рассматривается как объект управления со свойственной ему спецификой сложного и разнообразного конгломерата отраслей, в жесткой увязке их функционирования в единую систему сферы услуг. Предлагаемый подход к оценке эффективности, включает три составляющие: удовлетворение потребностей населения в услугах ГТК; эффективность организаций, оказывающих гостинично-туристские услуги, и эффективность управления ГТК как целостным объектом, осуществляемого государственными и общественными (неправительственными) органами власти и самим населением (самостоятельно). Данная оценка эффективности функционирования ГТК построена на совокупности трех составляющих - социальной, экономической и эффективностью самого процесса управления. Необходимо отметить, что оценка эффективности системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы (в том числе и организационной культуры) и тем самым является характеризующим показателем эффективности последнего.

Экономическая эффективность обслуживания туристов в соответствии со спецификой данной отрасли хозяйства предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение турпакета, на оплату труда работников, оказывающих туристские услуги и на управление процессом туристского обслуживания.

Для оценки эффективности туристского хозяйства, предоставляющего услуги населению, и ориентированного на новый тип потребителя этих услуг недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности, в виде системы потребительских оценок набора туристских услуг, предоставляемых в соответствии с нормативными стандартами обслуживания и фактическим объемом выделенных средств. Причем в систему потребительских оценок должны быть введены такие новые показатели как, фактор оценки организационной культуры, что в конечном итоге определяет имидж туристской организации, ориентированной на долгосрочную перспективу обслуживания и учет особенностей современного потребителя услуг.

Социальная эффективность функционирования ГТК оценивается на базе показателей, характеризующих степень удовлетворенности обслуживаемого населения (например, количество выполненных заявок в минимальные сроки), качество обслуживания (например, показатели роста или снижения жалоб), степень удовлетворенности самих работников (условиями и оплатой труда, системами премирования, профессионального роста и т. д.).

Система измерения эффективности функционирования ГТК достаточно сложна, так как она отражает, с одной стороны, уровень достижения ее интересов и целей, а с другой - ее вклад в достижение целей социальной системы более высокого уровня (района, города, страны), которая определяет для ГТК цели, вытекающие из своих потребностей.

Рассматривая предложенную методику оценки эффективности услуг ГТК можно сделать выводы о том, что между показателями существует теснейшая взаимосвязь, так как они обуславливают интересы всех участников, которые в итоге выражаются в достижении одних и тех же параметров системы - качестве, цене, ассортименте услуг и т.д.

Заключение

1. Сравнительный анализ различных определений, связанных с туризмом, показал, что сложился достаточно полный понятийный аппарат сферы туризма, где выделены такие важные критерии как местожительство путешествующего, срок и мотивация поездки, добровольность, спрос на туристские объекты. Рассматривая гостинично-туристский комплекс как отдельную социально-экономическую структуру, были выделены три составных ее части:

1) сферу посредников, формирующих и реализующих турпродукт;

2) транспортные предприятия;

3) комплекс средств размещения, предприятий общественного питания, зрелищных услуг. Выявлено, что основные проблемы организации ГТК лежат в отсутствии культуры корпоративных отношений, недобросовестной конкуренции, низком профессионализме персонала и отсутствии проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.

2. Анализ развития туризма в РФ показал разнообразие в целях и кардинальные изменения в организациях ГТК, что и определило современный подход к эффективному управлению ими через управление изменениями, направленному на экономическое преобразование и социальные трансформации, в основе которых изменения в управлении человеческим фактором. Эта задача реализуется через использование в управлении организацией ГТК основ организационной культуры как средства эффективного управления в современных условиях развития и неопределенности.

3. На основе исследований основных составляющих организационной культуры как основы эффективной деятельности и конкурентоспособности организации ГТК - выявлена их направленность на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичному соединению собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой организации, разделяемой всеми ее работниками. На основание этого установлено, что мотивация персонала — основной фактор в эффективном управлении организациями ГТК на рынке туриндустрии

4. На основание изучения четырех типов организационного климата в организациях ГТК выявлено, что наиболее эффективно влияет на деятельность организации активно-личностный климат. На основании этого сформулированы принципы и методы управления, ориентирующие руководство организаций ГТК на управление персоналом с позиций достижения взаимосвязанной системы отношений к целям развития самой организации и к персоналу в ней

5 Методические рекомендации по построению интеграционной мотивационной программы для развития персонала организации ГТК дают возможность объединения всех стимулирующих воздействий и использования их для эффективного управления всей деятельностью организации с учетом этапов развития человеческих ресурсов и фазы жизненного цикла организации

6 Предложен методический подход к измерению и оценке эффективности управления организацией ГТК на основе современных требований к организационной культуре, в основе которого представлена модель анализа эффективности ( как отношение затрат к результатам, результатов к цели, цели к ценностной норме), разветвленная по уровням и видам и с определенным набором показателей. На этой основе рассмотрен многокритериальный подход к системе оценок эффективности гостинично-туристского комплекса в целом и показана зависимость формирования организационной культуры организаций ГТК, ориентированных на новый тип потребителя, от влияния выделенных факторов

Список литературы.

 

Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995. Власова И.Б., Зорин И.В., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности. Российский международный институт туризма. М.: 1992. Гостиницы, рестораны, туризм. ГАО "Москва", N 1, 1999г. Гуляев В.Г. и др. Сборник нормативных и методических материалов по охране труда. ЦСТЭ, И ПК работников туристско-экскурсионных организаций. М.: 1990. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности.-М.:Нолидж,-1996 Жолобов А.А., Синицин Е.Д. Методические рекомендации по технической эксплуатации инженерного оборудования и систем туристских предприятий. Российский совет по туризму и экскурсиям. М.: 1991. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: РМАТ, 1998. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. "Луч", М.: 1994. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания / Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. Сеселкин. - М.: РМАТ, 1997. Мамедов А.А. Технологические системы обеспечения производства туристских услуг. ЦРИБ ЦСТЭ. М.: 1988. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. "Наука", М.: 1994. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе. (По материалам Белой Книги "Хотрек"). Институт туризма. М.: 1991. Ходорков Л.Ф. Мировое гостиничное хозяйство. ВКШ по иностранному туризму. М.: 1991. Семенов B.C., Каминский И.С., Попова Н.А. Гостиничное хозяйство. "Стойиздат", М.: 1995. Условия труда в гостиницах, ресторанах и аналогичных заведениях. Материалы Международной конференции труда. М.,Посткриптум.,2001. Финансовый менеджмент./под редакцией Поляка Г.Б-М.:ЮНИТИ,1997 Holloway J. Christopher. The Business of Tourism. - London: Longman, 1994. Rutherford Denney G. Hotel Management & Operations. -Edinburgh: Van Nostrand Reinhold An intern. Thomson Publ., 1995.