Управление персональными продажами

2.2.  Управление персональными продажами

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги – изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы, ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бы заниматься персональными продажами.

Взаимоотношение между менеджером по продажам, фирмой-продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком показано на рис. 10, демонстрирующем множественную связь (источники влияния и напряжения) между участниками. Можно видеть, что продажа – это не просто взаимодейст- вие между менеджером по продажам и агентом-закупщиком.

Торговый предста-  витель

Агент-закупщик

Фирма-покупатель

Фирма-продавец

Товар (услуга)

Оплата за товар

Комиссион- Покупка и

ные решение

связанных

с этим

проблем

Информация и помощь в

решении проблем

Благодарность за сделку

Рис. 10. Модель четырёхсторонних взаимоотношений между организациями

при закупке товара.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб.

Уровень внимания и квалификация персонала отдела продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена обязаны поддерживать личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курировать отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Для работы с крупными и сложными заказчиками часто имеет смысл формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. Такая команда должна тесно сотрудничать с руководящим составом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), при этом используя агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление “общенациональным” заказчиком может предусматривать и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания.

Существуют две основных причины, по которым компания может потратить большое количество денег на один телефонный звонок с предполага- емым зазказчиком. Первая – дать возможность менеджеру по продажам наиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможность для этого именно контакт при персональных продажах. Однако для того, чтобы наиболее полно использовать преимущества контакта с заказчиком, продавец должен быть внимательным при общении с ним. Считается, что хорошо под-вешенный язык необходим продавцу для того, чтобы добиться успеха, но в его профессии более необходимо умение хорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения. Второе преимущество контакта при персональных продажах – то, что он даёт продавцу возможность наилучшим образом применять своё умение убеждать. Продавец должен убедить заказ -чика в том, что предлагаемый фирмой товар лучше отвечает его потребнос- тям, чем альтернатива, предложенная конкурентом. Если вернуться к примеру с компанией МАИР, то в основном все фирмы, специализирующиеся в этой области, предлагают продукцию одних и тех же российских заводов, поэтому в данном случае, несомненно, лучшими аргументами убеждения заказчика являются: цена предлагаемой продукции, различные скидки, бесплатная доставка приобретаемой продукции. Механизм персональных продаж можно условно разделить на следующие этапы: поиск потенциальных заказчиков, их идентификация, переговоры, заключение сделки и обслуживание.

Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотр телефонных и коммерческих справочников, докладов, журналов и газет на предмет поиска различных коммунальных, городских, газовых хозяйств, строительных государственных и коммерческих организаций, разного рода аварийных и эксплуатационных служб и т.п. Потенциальные заказчики разбиваются на три категории А, Б и С. Попавшим в категорию А немедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальные коммерческие предложения), за которым следует звонок представителя. Попавшим в категорию Б также может быть выслан рекламный материал, после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций. Действия по отношению к категории С ограничиваются посылкой рекламного материала.

Особое значение, как источник поступления новых заказчиков, имеет участие и посещение фирмой и её представителей специализированных выставок. Как правило, такие выставки являются эффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущих отраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков и конкурентов.

Ключевым моментом в персональных продажах является способность представить себя самого на месте заказчика и убедить его в том, что вам можно доверять. Если преуспеть в этом, то заказчик начнёт откровенно выражать своё мнение о предлагаемом товаре. При этом менеджер по продажам должен максимально использовать преимущества личного обще- ния с заказчиком, отвечая на те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы, которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимает сторону заказчика, решая его проблемы, а не выступая в качестве противника в словесном интеллектуальном поединке. По мере продолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности и ком-петентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчик начнёт рас-крывать свои предпочтения, причины этих предпочтений и реальные возра-жения. Наилучший способ определить потребности заказчика – задавать ему вопросы и очень внимательно слушать.

Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватно определить саму ситуацию продажи – то есть оценить личность и компетенцию покупателя, тип покупки (первая или повторный заказ), насколько покупатель близок к принятию решения о покупке, а также попытаться составить представление о корпоративных традициях фирмы, которую данный заказчик представляет. Менеджеры по продажам должны иметь достаточный опыт, чтобы уметь выбрать стратегию действий, наиболее подходящую к ситуации. Опытным менеджерам полезно устраивать групповые семинары, на которых они могли бы обсудить, как лучше обращаться с различными типами заказчиков в процессе продаж. Более простой способ обмена опытом – ис-пользовать настольную типографию для выпуска сборников рекомендаций по продажам, включающих полезные советы и примечательные истории, рассказанные опытными продавцами.

Несколько важных моментов по управлению службой сбыта. Руководство должно осуществляться путём личного примера. Это значит, что продавцов нельзя просить нельзя просить делать то, от чего отказались бы руководители высшего звена. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения части своих не самых важных заказчиков вместе с работниками своей службы сбыта, даёт три преимущества. Во-первых, это даёт руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это даёт им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо свободнее с менеджером после того, как они проведут с ним весь день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику необходимо в равной степени применять и в управлении службой сбыта.

Заключение.

Очевидно, что не существует универсаль­ной формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы построе­ния маркетинговой работы. Конкретные формы и содержа­ние такой деятельности могут существенно различаться в за­висимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает. Главное при мар­кетинговом подходе — целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественные организации —производственные предприя­тия и объединения, внешнеторговые фирмы — вполне могут принять на вооружение принципы и методы современного маркетинга для успешного проведения торговых опе­раций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя.

Желательность использования маркетинга как средство повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость и становится возможной, если предприятия (объединения, компании) — производители товаров — располагают в своей хозяйствен­ной деятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъюнкту­ры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленных рыноч­ных целей.

Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили ши­рокие права, а с другой— свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной не­обходимостью. Однако его рациональное использование соп­ряжено с известными трудностями не только организацион­ного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяй­ственных единиц, но и рядовых работников, трудовых кол­лективов в целом.

 Ориентация на рынок сбыта является основным приз­наком маркетинговой стратегии управления фирмой и выра­жается, прежде всего, в перенесении центра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объек­тами изучения и воздействия выступают потребитель, конку­ренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на из­менения условий сбыта.

Таким образом, хотелось бы предложить ряд практических выводов, направленных на повышение эффективности работы предприятий при переходе на рыночно-ориентированную систему управления и непосредственно их служб сбыта.

·     Активно использовать, предварительно изучив и оценив рыночную среду, стратегию сегментации по выгодам с дальнейшим рациональным и конкурентоспособным позиционированием товара или услуги.

·     Для работы с крупными и сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне.

·     Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудников в процветании фирмы, её имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами.

·     Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Активное использование вышеизложенных принципов, на мой взгляд, может принести успех компании любого масштаба.

Литература.

1.    Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998.

2.    Виханский О. С., Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

3.    Чернов С. Е., Стратегическое управление. М.: ИНЭП, 1997.

4.    Котлер Ф., Управление маркетингом. М.: Прогресс, 1997.

1 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998, с. 107.