Правила и нормы делегирования полномочий

5671
знак
0
таблиц
0
изображений

Владимир Викторович Глyxoв, доктор экономических наук, профессор, проректор по учебной работе Санкт-Петербургского государственного политехнического университета.

Делегирование — это передача задания, власти или ответственности, постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов. Делегирование — это не навязываемая подчиненному дополнительной работы, а основа для долговременного распределения обязанностей. Оно может стать эффективным управленческим приемом при соблюдении определенных принципов.

Делегирование — это:

передача задания, власти, ответственности;

постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;

не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;

не избавление от лишней работы;

не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование — эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

Определять время отчета о результатах.

Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи.

Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.

Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

При использовании делегирования руководителю необходимо соблюдать следующие правила:

полная информированность заместителя;

абсолютная искренность во взаимоотношениях;

безусловная лояльность по отношению к заместителю;

поддержка заместителя и отстаивание его интересов;

оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, заместитель обязан соблюдать следующие заповеди:

действовать в духе руководителя;

абсолютная лояльность по отношению к руководителю;

не проводить собственной политики и тактики;

абсолютная корректность;

полное информирование руководителя.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут являться:

отсутствие доверия к подчиненному;

боязнь риска;

отсутствие способности руководить методом распределения работы;

уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

боязнь последующей критики за возможные ошибки;

отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;

отсутствие уверенности в своих силах;

отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях:

Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы.

Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются:

территория (используемая или затрагиваемая);

время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию);

финансовые средства (выделенные лимиты).

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний — на организацию работ.

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru


Информация о работе «Правила и нормы делегирования полномочий»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 5671
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
57744
1
9

... , так и подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ·  ...

Скачать
88460
7
3

... некачественными решениями и перегружена управленческими циклами Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию ...

Скачать
24449
0
0

... с вышестоящим руководством; ü   круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня; ü   полномочия во внешних контрактах. В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, ...

Скачать
17224
0
0

... эффективности деятельности организации в целом. Тейлор также занимался вопросами вертикального разделения труда, рассматривая управленческую деятельность как отрасль индустриального труда, по типу инженерного. Среди важнейших принципов научной организации труда Тейлора выделяются такие, как специализация работы и распределение ответственности между рабочими и управляющими. Эти принципы легли в ...

0 комментариев


Наверх