Навигация
1.1 Кадровое планирование
Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 1.1.1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.
| Планирование персонала | ||||
| 1. Оценка наличных трудовых ресурсов |
| 2. Оценка будущих потребностей |
| 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов |
Табл. 1.1.1 Планирование персонала.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
1.2 Набор персонала
Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры
направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.
Компании, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых.
Табл.1.2.1 «Оценка респондентами использования средств массовой информации» (в % от числа использующих)
| ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПРИ ПОМОЩИ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ | ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ * | ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * | ОЦЕНКА СКОРОСТИ * | |||
| Эффективно | Малоэффективно | Дорого | Дешево | Долго | Быстро | |
| Размещают объявления о вакансиях в газетах | 67 | 22 | 9 | 65 | 5 | 67 |
| Ищут по объявлениям в СМИ | 52 | 41 | 3 | 76 | 28 | 52 |
| Размещают объявления о вакансиях на радио | 40 | 40 | 60 | 0 | 0 | 60 |
| Размещают объявления о вакансиях на ТВ | 33 | 0 | 33 | 33 | 0 | 33 |
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Рекомендации людей, непосредственно делающих бизнес, признаются респондентами наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма (таблица 1.2.2). При этом надо помнить, что этот ресурс не безграничен.
Табл. 1.2.2 «Оценка респондентами использования рекомендаций» (в % от числа использующих).
| ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПОСРЕДСТВОМ РЕКОМЕНДА-ЦИЙ | ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ * | ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * | ОЦЕНКА СКОРОСТИ * | |||
| Эффективно | Мало-эффективно | Дорого | Дешево | Долго | Быстро | |
| Работающего персонала | 76 | 9 | 1 | 51 | 7 | 46 |
| Партнеров по бизнесу | 75 | 13 | 2 | 49 | 11 | 39 |
| Иное | 54 | 18 | 9 | 9 | 9 | 9 |
| Друзья, знакомые | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Табл.1.2.3 «Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда» (в % от числа использующих)
| ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮ-ЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА | ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ * | ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * | ОЦЕНКА СКОРОСТИ * | |||
| Эффективно | Мало-эффективно | Дорого | Дешево | Долго | Быстро | |
| Иное | 100 | 0 | 100 | 0 | 50 | 50 |
| Рекрутинговые компании | 67 | 14 | 57 | 14 | 29 | 33 |
| Учебные заведения | 67 | 22 | 0 | 50 | 33 | 22 |
| Коммерческие биржи | 63 | 13 | 38 | 25 | 13 | 50 |
| Частные консультанты | 33 | 33 | 17 | 17 | 33 | 0 |
| Государственная служба занятости | 28 | 60 | 0 | 56 | 24 | 36 |
| Молодежная биржа труда | 24 | 36 | 0 | 48 | 16 | 36 |
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Рис.2.2.1 Использование респондентами источников найма.
Радио и телевиденье практически не используются респондентами (5 из 3 случая соответственно). Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях (58 респондентов) так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в газетах (29 респондентов).
39 респоднентов заявили о том, что на их предприятиях имеются собственные базы данных (БД) специалистов. Ее эффективность, затратность и скорость является самым успешным. Использование собственной БД оценивают как эффективное – 61%, дешевое – 54% и быстрое – 46 % предприятий. За кадром остался один вопрос – считали ли компании затраты на создание и ведение БД?
Доля предприятий, работающих с посредниками не превышает 25 % от общего числа опрошенных (рис 2.2.2). К сожалению, не удалось выяснить, что имелось в виду под ИНЫМИ посредниками. Возможно это «охотники за головами», поиск персонала по базам данных в электронных сетях, поиск персонала на конференциях, выставках, семинарах и т.п. мероприятиях.
Рис. 2.2.2 использование респондентами услуг операторов для поиска и привлечения персонала.
Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.
Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует
высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.
Похожие работы
... (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. К основным целям управления персоналом относятся: 1) способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала; ...
... и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики ...
... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...
... кадрового состава организации стоящим перед ней целям – задачи службы персонала. Анализируя ситуацию, можно сделать следующие выводы по поводу работа отдела по управлению персоналом. Естественно, что в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. ...
0 комментариев