УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
Уровни аппарата управления
Центральные службы
Производственные отделения
Покупать или производить его своими средствами;
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ
Анализ внешней среды
Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации
Планирование международной деятельности
Управление реализацией стратегического плана
Эффективная структурная организация
Связь стратегического и производственного планирования
Эффективное управление финансовыми потоками
Эффект стратегического планирования
Навигация
Планирование международной деятельности
Управление крупными компаниями
115152
знака
3
таблицы
0
изображений
2.2.4. Планирование международной деятельности.
Когда компания осуществляет бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии компании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции компании. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение ее на маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие “глобальным” конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности.
Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены ниже:
Прибыльность
- Уровень прибылей
- Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж
- Ежегодный прирост прибыли
- Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию
Маркетинг
- Общий объем продаж
- Доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях
- прирост объема продаж
- Прирост доли рынка
- Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетинга
Производство
- Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства
- Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства
- Контроль качества и уровня издержек
- Внедрение эффективных методов производства
Финансы
- Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов
- Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном уровне
- Оптимальная структура капитала
- Регулирование валютного обращения - минимизация потерь из-за колебаний валютного курса
Технология
- Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколению
- Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам
Отношения с местным правительством
- Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства
- Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов
Персонал
- Воспитание руководителей с глобальной ориентацией
- Воспитание руководителей из местного населения
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
- Внедрение патентоспособных изделий
- Внедрение патентоспособной технологии производства
- Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий
Окружающая среда
- Гармония с окружающей средой
- Соблюдение местного законодательства по охране окружающей Среды
2.3. Реализация стратегического плана.
2.3.1. Методы достижения целей.
Смысл стратегического планирования в его реализации. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом стратегического планирования. Цель устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается компания. Чтобы в процессе достижения целей избежать дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основная задача заключается в более тесной увязке действий, а основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика. Достижение долгосрочных планов облегчает создание краткосрочных, согласующихся с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также избежания близоруких решений.
Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации, где люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Похожие работы
... за компанию , проделавшую серьезную работу в этом направлении и достигшую результатов , соответствующих современным стандартам . Итак , эффективный подход к формированию и развитию системы корпоративного управления в средних российских компаниях заключается в том , чтобы определить содержание и последовательность этой работы на основе представления их основных собственников о среднесрочной ...
... . Функции снабжения, управления персоналам и оперативного планирования подверглись децентрализации и передавались автономным отделениям. 3. Современный этап развития организационных структур управления Современный этап конец XX – начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно выделить следующие ...
... кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них. 3. Организационная структура аппарата управления внешнеэкономической деятельностью компаний 3.1 Специализированный аппарат управления внешнеэкономической деятельностью в крупных промышленных фирмах Изменения характера и содержания внешнеэкономической деятельности ТНК обусловили сдвиги в организационных ...
... элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения ...
0 комментариев