Уровни аппарата управления

1.2. Уровни аппарата управления.

1.2.1. Высшее руководство компании и его функции.

Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций:

- высший уровень, включающий Совет директоров, Комитеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;

- средний уровень, представленный центральными службами, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений;

- низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений. Их главной задачей является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно. Здесь играют значение лишь правила, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функции распределяются следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом компании и в последующем может измениться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.

Как правило, функции Правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

- осуществление текущего планирования;

- руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

- выработка определенного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

- принятие решений по организационным формам управления;

- делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

- проведение кадровой политики;

- контроль за состоянием финансового положения компании;

- утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

- контроль за прибыльностью операций;

- обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику и следить за ее выполнением.

Важнейшими критериями оценки деятельности Правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а так же предоставляемых потребителю услуг.

Роль совета директоров в крупных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано с интернационализацией производства и капитала, усилением роли научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью компаний, углублением взаимозависимости компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей.

В функции Совета директоров входит:

- выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании, исходя из основных направлений деятельности компании;

- определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

- слияния и поглощения;

- осуществление координации деятельность всех подразделений внутри компании;

- контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления, которые отвечают за исполнение конкретных решений Совета. Это способствует повышению компетентности в принимаемых вопросах.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития компании. Решения строятся на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от своих функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Главная задача Комитетов – внутрифирменная координация, прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, согласование деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. В иной интерпретации усиливается согласованность между различными службами на этапе разработки проектов решений, предоставляемых Совету директоров. Это достигается путем их предварительного обсуждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности компании. Комитеты, являясь органами совещательными, привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом и находит свое выражение реализация принципа отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на реализацию принятых на высшем уровне решений.

Стоит отметить, что наиболее крупные компании, для которых важнейшую роль играет координация деятельности всех подразделений, нуждаются в усилении согласованности в управлении. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности компании, исходя их долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений компании. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала с области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов.

Обычно, в крупных компаниях среди функциональных Комитетов есть Комитет по планированию (или Плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, организации производства, финансирования. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными компаниями, в том числе посредством переплетения директоратов. Это является следствием процессов, отражающих усиление процесса интернационализации, который объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими компаниями, тем более, входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения.

Тесные связи банков и крупных компаний, закреплены личной унией их директоров, а также заграничных отделений банков, обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью компании. Это означает, что решения, принимаемые Советом директоров данной компании по важнейшим вопросам, учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных компаний получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязать им свою волю.

Как результат переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации компании и банка. Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставления взаимных консультаций.

Возрастает роль Советов директоров в согласовании основных стратегических направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.

Правление также претерпевает изменения в современных условиях. Эти изменения ведут к более тесной связи оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом директоров, а также тенденции усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией. В результате основными задачами оперативного управления становятся:

- конкретизация решений, принимаемых Советом директоров;

- формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведения их до низовых звеньев управления;

- осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в Правлении, так и в Совете директоров компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития компании и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью Правления и направлена на достижение одних и тех де целей. Однако определенные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмотрения деятельности Совета директоров и Правления как самостоятельных органов в системе управления компанией.

Целевой подход при принятии решений предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего персонала компании. Такой фигурой является главный администратор, который также именуется главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью компании и обязан постоянно информировать его о положении дел в компании и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения расширился. Также более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование деятельности оперативного звена управления не исчерпываются только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения, либо функциональные службы.

Характерным является предоставление вице-президентам большей самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля над деятельностью подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой компании. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя компании двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5-членов, отвечающих за различные области деятельности компании (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Хотя цели компании остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение определенных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

Похожие работы

Методика формирования и развития практики корпоративного управления в средней компании

Скачать

45878

2

0

... за компанию , проделавшую серьезную работу в этом направлении и достигшую результатов , соответствующих современным стандартам . Итак , эффективный подход к формированию и развитию системы корпоративного управления в средних российских компаниях заключается в том , чтобы определить содержание и последовательность этой работы на основе представления их основных собственников о среднесрочной ...

Этапы эволюции и развития организационных структур управления

Скачать

42907

0

4

... . Функции снабжения, управления персоналам и оперативного планирования подверглись децентрализации и передавались автономным отделениям. 3. Современный этап развития организационных структур управления Современный этап конец XX – начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно выделить следующие ...

Организация внешнеэкономической деятельности крупной компании

Скачать

55073

0

0

... кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них. 3. Организационная структура аппарата управления внешнеэкономической деятельностью компаний 3.1 Специализированный аппарат управления внешнеэкономической деятельностью в крупных промышленных фирмах Изменения характера и содержания внешнеэкономической деятельности ТНК обусловили сдвиги в организационных ...

Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

Скачать

195225

12

14

... элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения ...