Стратегический анализ ОАО Булочно-кондитерский комбинат

33545
знаков
5
таблиц
0
изображений

 



Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат »

1. Краткая характеристика предприятия и основные показатели его

деятельности.

 

Приказом № 31 по Хабаровскому Куступравлению хлебопечения «Главхлеб» от 7 февраля 1939 года, Хабаровское Куступравление хлебопечения « Главхлеб» переименовано в городской хлебокомбинат « Главхлеб ».

В 1949 году Хабаровский хлебокомбинат был объединен с Хабаровским горпищекомбинатом, а в 1960 году к нему присоединили Хабаровскую кондитерскую фабрику.

В мае 1976 года в состав хлебокомбината вошли хлебзаводы № 5, № 6, № 7, № 8 и макаронная фабрика.

В октябре 1988 года Хабаровский хлебокомбинат был ликвидирован. На его базе создан сухарно-бараночный комбинат.

Открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат » учреждено 30 марта 1994 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества » от 1 июля 1992 года № 721, Указом Президента РФ « О Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации » от 24 декабря 1993 года № 2284.

Полное официальное наименование акционерного общества - открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат ».

Юридический адрес: 680000 г. Хабаровск, ул. Ленина, 12 б.

Основными видами деятельности « Булочно-кондитерского комбината » являются:

- производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг;

- осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской

строительно-монтажной и ремонтной деятельности.

Общество состоит из четырех подразделений, являющихся цехами: пекарня № 2 ( ул. Ленина, 12 б ), пекарня № 3 (ул. Фрунзе , 53 ), хлебозавод № 4 ( ул. Жуковского, 4 а ), кондитерская фабрика ( проспект 60- летия Октября, 148 ).

Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий, сухарей, бараночных изделий ( бублики, сушки, баранки ) и теста. Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия, пряники и печенье, кондитерская фабрика - торты, пироженные, печенье, мармелад, восточные сладости, кексы и рулеты, пекарня № 3 - хлеб и хлебобулочные изделия.

Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края.

Уставный капитал общества - 13 147 000 рублей.

Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной акции - 1000 рублей. Контрольный пакет акций, составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов распределены между членами трудового коллектива.

 В соответствии с законом Российской Федерации « Об акционерных обществах » от 24.11.95 года, органами управления акционерного общества « Булочно - кондитерский комбинат » являются: Собрание акционеров, Совет директоров, а также правление во главе с Генеральным директором.

Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность « Булочно-кондитерского комбината » контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами.

Основными видами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб ( 455,90 тонн ), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска, бараночные изделия ( 224,95 тонн ) - 15,04 процента, пряники ( 561,42 тонн ) - 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5,41 процента .

Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей.

Таблица 1.

Ассортимент выпускаемой продукции

 

Наименование

Количество

наименований

Произведено в 2000 г. ( тонн ) %
Хлеб 6

 455,90

30,47

Булочные изделия 18 46,85

3,13

Пироги 2

0,08

0,01
Сухари 6 30,45 2,04
Бараночные изделия 8 224,95 15,04

ИТОГО хлебо -

булочные изделия

40 758,23 50,68
Пряники 25 561,42 37,53
Печенье 13 30,40 2,03
Торты 29 80,90 5,41
Пирожные 14 17,87 1,2
Кексы, рулеты 3 1,71 0,11
Восточные сладости 5 0,55 0,04
Мармелад 3 5,51 0,37

 ИТОГО кондитерские

 изделия

92 698,36 46,68
Тесто 2 38,21 2,55
Панировочные сухари 1 1,2 0,08
ВСЕГО: 135 1496,00 100,00

 

 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.


Миссия Цели Оценка и анализ Обследование

Сильных и слабых внешней среды

орг-ции орг-ции сторон организации


Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических

реализации стратегии стратегии альтернатив

и оценка

стратегии

Тактика


Политика


Правила


Процедуры

Рис. 1. Процесс стратегического анализа.

Для ОАО «БКК» рассмотрим этапы стратегического анализа.

2 Миссия организации

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссию ОАО «БКК» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной ОАО «БКК» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

3. Построение дерева целей.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «БКК»:

1)    Выход на новые рынки (Рис. 2)

Рис.2 Дерево целей

2) открыть новый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием (рис. 3).

Рис. 3. Дерево целей

4 Анализ внешней и внутренней среды


Рис.4 Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие

Рис.5

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО «БКК»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ОАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Хабаровска, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Хабаровске появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г. Хабаровске. Поэтому можно считать, что у ОАО «БКК» не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «БКК» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса на более дорогую кондитерскую продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия.

IV. Конкуренты. У ОАО «БКК» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента: Хлебозавод №7 и ОАО «Колос», которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями.

 На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ОАО «БКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «БКК», относятся следующие:

 - средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

 - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной а диетической продукции.

  5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций:

I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО «БКК» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкая система скидок и рассрочка платежей; аренда помещений и т. д. При этом ассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночные исследования и разработки: ОАО «БКК» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает ОАО «БКК», она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации. 5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: ОАО «БКК» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

2) Возможность привлечения дополнительных средств: На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

2) Ограниченное число поставщиков: ОАО «БКК» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.

3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

IV. Человеческие ресурсы. ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ОАО «БКК» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО «БКК» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги.


Информация о работе «Стратегический анализ ОАО Булочно-кондитерский комбинат»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 33545
Количество таблиц: 5
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
131362
5
5

... 2.1 Отрасли рыночной специализации   2.1.1 Основные показатели деятельности промышленности Республика Татарстан - одна из наиболее развитых в экономическом отношении республик в Российской Федерации. В последние годы Республика Татарстан стабильно занимает: -1 место в Приволжском федеральном округе по объему валового регионального продукта на душу населения (2006 год) (14 место в России); ...

Скачать
42242
1
3

... ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Глава 3. Пути обеспечения эффективного взаимодействия организации со всеми субъектами внешней среды 3.1 Пути повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2» Для того, чтобы предлагать какие-либо нововведения для повышения эффективности проведения анализа внешней ...

Скачать
58969
7
0

... : субъект анализа (пользователи результатов анализа); объем исследования; объект финансового анализа; период проведения; горизонт проведения анализа. Особое значение анализ финансовой деятельности предприятия приобретает в рамках антикризисного управления, которое может быть направлено как на предотвращение наступление кризисного состояния, так и на вывод предприятия из кризиса. В первом случае ...

Скачать
58769
14
13

... таких организаций оказывают значительное влияние факторы внешней и внутренней среды. Этот вопрос будет рассмотрен в следующей главе. ГЛАВА 2. факторы внешней и внутренней среды в деятельности сетевых организаций 2.1 Внешняя среда сетевых организаций Несмотря на то, что сетевые предприятия имеют много схожих черт с организационной точки зрения, сферы и отрасли их деятельности настолько ...

0 комментариев


Наверх